Από το προσωπικό της Techopedia, 2 Αυγούστου 2017
Takeaway: Ο οικοδεσπότης Eric Kavanagh συζητά μοντέλα διαδικασιών και μοντελοποίηση δεδομένων με τον Kim Brushaber της IDERA και τον Mark Madsen της Third Nature σε αυτό το επεισόδιο Hot Technologies.
Δεν έχετε εισέλθει αυτήν τη στιγμή. Συνδεθείτε ή εγγραφείτε για να δείτε το βίντεο.
Eric Kavanagh: Εντάξει κυρίες και κύριοι. Είναι τέσσερις η ώρα της Ανατολής, για άλλη μια φορά, την Τετάρτη, ήρθε η ώρα για τις Hot Technologies. Ναι, πράγματι, το όνομά μου είναι ο Eric Kavanagh. Θα είμαι ο οικοδεσπότης σας για το σεμινάριο του σήμερα με δύο από τους αγαπημένους μας ανθρώπους στην επιχείρηση: Kim Brushaber της IDERA και Mark Madsen της τρίτης φύσης. «Χρησιμοποιώντας μοντέλα διεργασιών για την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων» Θα μιλήσουμε για τη βελτιστοποίηση της επιχείρησης και πώς μπορείτε πραγματικά να χρησιμοποιήσετε μερικές από αυτές τις τεχνολογίες για να καταλάβετε πρώτα τι συμβαίνει και στη συνέχεια αναδιαμορφώστε τι κάνετε και αποφύγετε πράγματα όπως απολύσεις, πράγματα όπως οι συγκρούσεις, ίσως στην αλυσίδα εφοδιασμού σας ή τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες, όπου κι αν είναι, αυτό είναι που πρόκειται να μιλήσουμε σήμερα. Έτσι πρώτα, θα ακούσουμε από την Kim Brushaber και μετά θα ακούσουμε από τον Mark Madsen. Τότε θα έχουμε κάποια ωραία back-and-forth και διστάσετε να στείλετε τις ερωτήσεις σας. Μην ντρέπεστε. Στείλτε ερωτήσεις από το στοιχείο Q & A της κονσόλας webcast σας ή από το παράθυρο συνομιλίας.
Με αυτό θα προωθήσω την πρώτη διαφάνεια εδώ για τον Κιμ και θα το παραδώσω. Kim, πάρτε το μακριά.
Kim Brushaber: Γεια σου. Έτσι, θα ξεκινήσω μιλώντας για το πώς μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ορισμένες από τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες για να επιτύχετε τους στόχους σας. Νόμιζα ότι προχώρησα στην ολίσθηση - εκεί πήγαμε, μπορεί να ήταν λίγο αργή. Για να είναι επιτυχημένη μια επιχείρηση, πρέπει να επικεντρωθεί στον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία κερδίζει χρήματα, διατηρώντας τους πελάτες και διατηρώντας την αγορά ευτυχισμένη, διατηρώντας το κόστος όσο το δυνατόν χαμηλότερα και στη συνέχεια παρέχοντας ποιοτικά προϊόντα και διασφαλίζοντας ότι οι πληροφορίες που συλλέγετε είναι αξιόπιστες. Που χρησιμοποιήσαμε τις λέξεις-κλειδιά μας εδώ: αύξηση εσόδων, ικανοποίηση πελατών, αποτελεσματικές λειτουργίες, ποιότητα προϊόντων και δεδομένων. Και μερικές από τις βασικές προκλήσεις για μια επιχείρηση που πρόκειται να συζητήσουμε σήμερα είναι οι σιλό μέσα στον οργανισμό σας. τι είναι καλό γι 'αυτούς, τι είναι κακό γι' αυτούς γιατί δεν είναι όλα τα σιλό άσχημα. Πώς κρατάτε απολύσεις εκτός διαδικασίας; Πώς μπορείτε να μειώσετε και να εξαλείψετε τα κενά στην επικοινωνία σας και πώς μπορείτε να μειώσετε τις ανεπάρκειες στις λειτουργίες σας.
Έτσι, το πρώτο είδος σιλό είναι τα σιλό του τμήματος. Και οι νοοτροπίες σιλό δημιουργούνται όταν τα τμήματα δεν θέλουν να μοιράζονται πληροφορίες με άλλα τμήματα της εταιρείας. Και ενώ αυτό μπορεί να είναι καλό στην περίπτωση των ευαίσθητων πληροφοριών που λίγοι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν - τόσο ευαίσθητες πληροφορίες για τις συγχωνεύσεις ή πληροφορίες απόκτησης ή ίσως πληροφορίες που δεν είναι έτοιμες για να μπορεί η ομάδα πωλήσεων να κάνει κάτι μαζί της - στις περιπτώσεις αυτές, πολύ καλό. Αλλά μπορεί επίσης να είναι κακό γιατί η ροή πληροφοριών παρεμποδίζεται μεταξύ των ομάδων στην οργάνωση και μπορεί να προκαλέσει πολλά από τα θέματα που πρόκειται να συζητήσουμε εδώ σε μια στιγμή. Μπορείτε επίσης να έχετε σιλό που χωρίζονται από επιχειρηματικούς στόχους και τεχνολογικούς στόχους. Έτσι, η επιχειρηματική πλευρά του σπιτιού ξοδεύει πολύ χρόνο για να δει τα ROI και τα KPIs και τα πράγματα που επικεντρώνονται πραγματικά στην επιχείρηση, όπου στην τεχνολογία θέλουν πραγματικά να δουν πώς θα φτιάξω τα προϊόντα μου ή πώς θα είμαι Θα φέρω τις υπηρεσίες μου στην αγορά; Και επειδή υπάρχουν πολύ διαφορετικοί στόχοι μεταξύ των δύο διαφορετικών ομάδων, μπορείτε να έχετε ένα φυσικό σιλό που δημιουργείται μεταξύ των δύο αυτών. Και έπειτα πολλές φορές τα σιλό μπορούν να χωριστούν με ορολογία. Έτσι, οι λέξεις που χρησιμοποιείτε στην καθημερινή σας γλώσσα μπορούν να προκαλέσουν σύγχυση σε μια ή την άλλη ομάδα και εδώ βάζω μια δέσμη διασκέδασης μικρών κουμπιών που σχετίζονται με τη μία ή την άλλη πλευρά του τείχους. Και φυσικά αυτό δεν ξεκινάει ακόμη να καλύπτει το φάσμα, αλλά πολλές φορές, αυτές οι λέξεις μπορούν να προκαλέσουν τη δημιουργία ενός σιλό και να προκαλέσουν τη διαίρεση δύο διαφορετικών ομάδων ανθρώπων, επειδή οι πληροφορίες χάνουν μετάφραση. Έτσι, υπάρχουν καλά σιλό για την επιχείρησή σας και θα καλύψω μερικές από τις αξίες που μπορούν να μεταφέρουν σιλό σε μια οργάνωση.
Έτσι μπορούν να παρέχουν μια δομή που επιτρέπει στους εργαζόμενους να κάνουν τη δουλειά τους χωρίς φόβο ή απόσπαση της προσοχής. Έτσι εάν έχετε τους ανθρώπους που βρίσκονται στο σιλό σας και πρέπει να μιλάτε καθημερινά και να τους απευθύνεστε, αυτό μπορεί να σας επιτρέψει να πετύχετε την εργασία σας πιο αποτελεσματικά και πιο αποτελεσματικά χωρίς μεγάλη διακοπή. Διευκολύνει επίσης την εμπειρογνωμοσύνη σε συγκεκριμένους τομείς της επιχείρησης. Αν λοιπόν εστιάζετε πραγματικά σε χρηματοδότηση και μιλάτε με άλλους ανθρώπους που βρίσκονται σε χρηματοδότηση και όλα όσα κάνετε όλη την ημέρα μιλάμε για χρηματοδότηση, τότε αυτό δημιουργεί ένα πραγματικά καλό σιλό επειδή η ομάδα αυτή μαθαίνει την εμπειρία σε αυτό και δεν χρειάζεται να είναι υπεύθυνοι για το πώς γνωρίζουμε τι συμβαίνει στις πωλήσεις ή τι συμβαίνει στο μάρκετινγκ ή τι συμβαίνει στις επιχειρήσεις. Επιταχύνει επίσης την επικοινωνία επιτρέποντας στους ανθρώπους να μιλούν την ίδια γλώσσα. Έτσι, πηγαίνοντας πίσω σε αυτή τη φρασεολογία, πολλές φορές αυτή η φρασεολογία μπορεί να είναι πραγματικά καλό, επειδή επιτρέπει στους ανθρώπους να επικοινωνούν πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά. Διατηρεί επίσης την υπευθυνότητα και την υπευθυνότητα στο σιλό. Γνωρίζετε λοιπόν τι είστε υπεύθυνοι για την ομάδα σας και τα καθήκοντα που πρέπει να παραδώσετε και το πρόσωπο που πρέπει να αναφέρετε και σας επιτρέπει να έχετε μεγαλύτερη υπευθυνότητα και μεγαλύτερη ευθύνη παρά - και σίγουρα τα σιλό έχουν μια πλευρά από εκεί όπου η ευθύνη μπορεί να πάρει μάγισσα. Αλλά μέσα στο ίδιο το σιλό, μπορεί να δημιουργήσει περισσότερη υπευθυνότητα και ευθύνη. Και στη συνέχεια, επίσης, ενθαρρύνει την αίσθηση υπερηφάνειας και ιδιοκτησίας. Έτσι μπορείτε να αισθάνεστε πραγματικά καλά για τη δουλειά που ολοκληρώσατε στο τέλος της ημέρας και τα καθήκοντα που πρέπει να παραδώσετε και αυτά είναι όλα πραγματικά καλά πράγματα για τα σιλό.
Αλλά υπάρχει μια ξινή πλευρά των σιλό, και τα σιλό δημιουργούν αναποτελεσματικότητα, μειώνουν το ηθικό, μειώνουν την παραγωγικότητα. Και επειδή αυτή είναι η πιο αρνητική πλευρά των σιλό, θα χρησιμοποιήσω ορισμένα μοντέλα επιχειρησιακών διαδικασιών για να περάσω από μια ποικιλία από κουκκίδες και να εξηγήσω πώς μπορείτε να ξεπεράσετε την ξινή πλευρά των σιλό χρησιμοποιώντας το προϊόν IDERA Business Architect για να σας δείξω μερικά από αυτά τα παραδείγματα.
Έτσι, το πρώτο είναι ότι δημιουργεί αναποτελεσματικότητα και περιττές διαδικασίες. Έτσι σε αυτό το παράδειγμα, δείχνω ότι ο οργανισμός μάρκετινγκ μπορεί να έχει ένα σύνολο καθηκόντων και ο οργανισμός πωλήσεων έχει διαφορετικό σύνολο καθηκόντων. Και σε αυτή την περίπτωση, εάν τα χαρτογραφήσετε, θα ανακαλύψετε ότι και οι δύο έχουν ένα καθήκον να προκριθεί το προβάδισμα. Και όταν το συνειδητοποιήσετε αυτό, τότε μπορείτε να έχετε μια συνομιλία διαλειτουργικά μεταξύ των δύο διαφορετικών ομάδων για να μπορείτε να μάθετε "Είναι το προκριματικό μου ηγέτης το ίδιο με το προκριματικό σας προπονητή; Κάνουμε τα ίδια βήματα και τις ίδιες συμπεριφορές; Ή μήπως σημαίνει κάτι διαφορετικό μεταξύ των δύο διαφορετικών σιλό; "Και αν κάνετε τα ίδια πράγματα, μπορείτε να αρχίσετε να το εξορθολογίζετε και να αναθέτετε τις ευθύνες στις διαφορετικές ομάδες ανεξάρτητα και οι επιχειρηματικές διαδικασίες μπορούν πραγματικά να σας βοηθήσουν να χαρτογραφήσετε αυτά τα πράγματα και εντοπίστε πού έχετε αυτά τα θέματα.
Επίσης, όταν συγχωνεύετε εταιρείες ή συγχωνεύετε ομάδες, τη διαδικασία συγχώνευσης, μπορείτε να περάσετε και να ορίσετε τη διαδικασία για τις διάφορες διαφορετικές συμπεριφορές. Και σε αυτό το παράδειγμα, η Εταιρεία Α έχει κάποια συμπεριφορά, η Εταιρεία Β έχει κάποια συμπεριφορά και η διαδικασία συγχώνευσης παίρνει τα στοιχεία των Α και Β, βρίσκει τις βέλτιστες πρακτικές και στη συνέχεια δημιουργεί μια νέα διαδικασία που θα λειτουργήσει πολύ αποτελεσματικά και για τις δύο ομάδες. Έτσι, σας βοηθά να γίνετε πιο αποτελεσματικοί, πιο παραγωγικοί και να εντοπίσετε καλύτερες πρακτικές για την επιχείρησή σας.
Επιπλέον, μια άλλη ξινή πλευρά του σιλό είναι ότι μπορεί να υπάρχουν κενά στην επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων, για τα οποία μόλις συζητούσαμε, όπου η συνεργασία δεν συμβαίνει αλλά πρέπει να είναι. Και έτσι οι επιχειρηματικές διαδικασίες μπορούν να σας βοηθήσουν να εντοπίσετε αυτά τα κενά. Έτσι σε αυτό το παράδειγμα, οι πωλήσεις έχουν μια διαδικασία, ένα νέο προϊόν απελευθερώνεται και βγαίνουν και το πουλάνε. Αλλά η χρηματοδότηση μπορεί να έχει μια πρόσθετη διαδικασία όπου πρέπει να εισέλθουν και να ενημερώσουν τις τιμές των προϊόντων όταν κυκλοφορήσει το προϊόν. Εάν οι πωλήσεις δεν γνωρίζουν γι 'αυτό, θα μπορούσαν ακόμα να είναι εκεί έξω ρίχνοντας συμφωνίες με τις παλιές τιμές των προϊόντων και όταν έρχεται στο σημείο όπου η χρηματοδότηση αρχίζει να αναθεωρήσει τη συμφωνία και να εγκρίνει τη συμφωνία, έπειτα πολλές συγκρούσεις και πολλά της πίσω επένδυσης πρέπει να συμβεί να επιστρέψει στον πελάτη και να το αναπροσαρμόσει. Και αν έχετε προχωρήσει και διαγράψει τη διαδικασία σας, θα το γνωρίζετε εκ των προτέρων και μπορείτε να το χωρέσετε έτσι ώστε οι πωλήσεις να γνωρίζουν ότι "πρέπει να περιμένω μέχρι να λάβω αυτές τις ενημερώσεις σχετικά με τις τιμές των προϊόντων πριν αρχίσω να μιλάω στους νέους πελάτες για το προϊόν."
Σε αυτό το παράδειγμα, το BPMN2 έχει ένα διάγραμμα συζήτησης που σας επιτρέπει να μιλάτε ανάμεσα σε μια ποικιλία διαφορετικών τμημάτων και να προσδιορίζετε τα σημεία μεταπομπής μεταξύ τους. Και αυτό είναι πολύ χρήσιμο για τη μείωση των απολύσεων και επιτρέπει επίσης μεγαλύτερη ευθύνη και ευθύνη μεταξύ των τμημάτων. Έτσι, μπορείτε να πείτε: "Εντάξει, οπότε η διαχείριση πωλήσεων και οι πωλήσεις πρέπει να συνεργαστούν για να εγκρίνουν τη συμφωνία." Και οι δύο μπορούν να δουλέψουν από τα κομμάτια των χρονοδιαγραμμάτων και τι στηρίζεται. Αλλά το τμήμα οικονομικών δεν μπορεί απαραίτητα να συμμετάσχει σε αυτή την έγκριση και γνωρίζουν ότι βάσει αυτού του διαγράμματος που έχει αναφερθεί ότι λέει εδώ ποιος είναι υπεύθυνος στα διάφορα τμήματα που πρέπει να συνεργαστούν για να το επιτύχουν αυτό.
Επιπλέον, οι διαδικασίες αδίστακτων προσώπων μπορεί να έρθουν σε αυτό δεν ωφελούν την εταιρεία. Έτσι, όταν περνάτε από τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες, μπορείτε να αναγνωρίσετε ότι κάποιος κάνει κάτι που σας αρέσει: "Δεν καταλαβαίνω πραγματικά πώς είναι αποτελεσματικό αυτό ή πώς αυτό επιτυγχάνει το στόχο." Έτσι θα σας δώσω μερικές παραδείγματα αυτού. Έτσι, σε αυτή την περίπτωση, το προϊόν μπορεί να περάσει και κάνουν νέα έκδοση. Πηγαίνουν, εκπληρώνουν τις απαιτήσεις, η ομάδα ανάπτυξης αρχίζει να εργάζεται σε αυτές τις απαιτήσεις αλλά αφού η ομάδα προϊόντων αρχίζει να μιλάει με τους πελάτες, τότε επιστρέφουμε και αποφασίζουμε να τις αναθεωρήσουμε. Και αυτό θα ήταν πολύ, πολύ ενοχλητικό για την ομάδα ανάπτυξης να πρέπει να επιστρέψουν και να αναθεωρήσουν τις απαιτήσεις αφού έχουν ήδη προχωρήσει στην οικοδόμηση αυτών των αντικειμένων. Για το προϊόν, μπορεί να μην σκέφτονται καν για κάτι τέτοιο. Είναι ακριβώς όπως: "Ω, πήρα μερικές νέες εισροές και τώρα χρειάζομαι αυτά τα πράγματα." Και αν δεν μιλήσουν με την ομάδα ανάπτυξης, δεν θα καταλάβουν πραγματικά πόσο από τον αντίκτυπο που θα μπορούσε να δώσει στην αργότερα ή την παράδοση του προϊόντος. Έτσι, διαγράφοντας αυτά τα κομμάτια μπορούν να βοηθήσουν το σιλό να καταρρεύσει και να σας επιτρέψει να καταλάβετε ποια στοιχεία είναι χρήσιμα στη διαδικασία σας και ποιες είναι οι επιζήμιες διαδικασίες.
Μπορεί επίσης να υπάρχει επικάλυψη περιουσιακών στοιχείων και πόρων, και αυτό είναι μεγάλο όταν οι εταιρείες προσπαθούν να εξορθολογίσουν. Έτσι, σε αυτήν την περίπτωση έχω κάνει ένα είδος διαγράμματος ομαδοποίησης όπου εντοπίσαμε μια ποικιλία διαφορετικών εφαρμογών και αναφορών που πρέπει να παραχθούν και οι διάφοροι παίκτες που σχετίζονται. Και όταν αρχίζετε να βάζετε όλα αυτά τα πράγματα, σε αυτό το παράδειγμα έχω δώσει μια επανάληψη των εργαλείων επεξεργασίας και των εργαλείων παρακολούθησης κλήσεων και ποιος τα χρησιμοποιεί. Και έτσι μπορείτε να αρχίσετε να καταλαβαίνετε γιατί πολλές φορές τα ανεξάρτητα σιλό θα κάνουν αυτές τις αποφάσεις για την ομάδα τους και δεν σκέπτονται αναγκαστικά το γεγονός ότι η ευρύτερη ομάδα ως σύνολο θα μπορούσε επίσης να χρησιμοποιήσει αυτή τη συμφωνία αδειοδότησης και να την καταστήσει φθηνότερα και οικονομικά αποδοτικότερα για όλα τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται στην οργάνωση. Επιπλέον, τα διαγράμματα επιχειρησιακών διεργασιών μπορούν να είναι πολύ χρήσιμα για τον εντοπισμό του ποιος είναι υπεύθυνος για ποιες πληροφορίες και πότε. Και έτσι στην περίπτωση αυτή, έχω διαχειριστές δεδομένων οι οποίοι έχουν πει, "Εντάξει, αυτοί είναι οι άνθρωποι που είναι υπεύθυνοι για όλα αυτά τα δεδομένα και εδώ είναι οι πίνακες με τους οποίους είναι υπεύθυνοι για την αντιμετώπιση." Και δεν δίνουν αυτές τις πληροφορίες σε άλλους αυτό είναι πραγματικά σημαντικό σε έναν τομέα όπου υπάρχουν ευαίσθητες πληροφορίες όπως τα ιατρικά αρχεία ή τα οικονομικά δεδομένα ή στοιχεία όπως αυτό που πρέπει να απομονωθούν σε λίγους μόνο ανθρώπους. Έτσι, μπορείτε να βοηθήσετε να εντοπίσετε αυτό το θέμα, το οποίο στη συνέχεια επιτρέπει σε ανθρώπους από άλλους οργανισμούς να μην έχουν πρόσβαση σε αυτές τις πληροφορίες και να τους ασφαλίσουν και να γνωρίζουν πού πηγαίνουν οι πληροφορίες σας.
Επιπλέον, δεδομένου ότι μιλάμε λίγο για τα δεδομένα, τα σιλό μπορούν επίσης να δημιουργήσουν κακή ποιότητα δεδομένων και ασυνέπεια των δεδομένων. Έτσι, σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποίησα μια επιχειρηματική διαδικασία για να βοηθήσω την ομάδα δεδομένων να καταλάβει πότε ο πελάτης είναι νέος πελάτης ή πότε ενημερώνετε τον πελάτη. Έτσι μπορείτε να περάσετε και να διαγράψετε αυτά τα σημεία αποφάσεων και η επιχειρηματική πλευρά που καταλαβαίνει τους επιχειρηματικούς κανόνες μπορεί εύκολα να μιλήσει στην τεχνική πλευρά που πρέπει να εφαρμόσει αυτούς τους κανόνες και ξέρει πότε πρέπει να πραγματοποιηθούν ορισμένες συμπεριφορές. Σε αυτό το παράδειγμα, μιλάμε για τον προσδιορισμό των επικαλύψεων δεδομένων. Έτσι εάν έχετε έναν πελάτη λιανικής και έχετε έναν πελάτη Ιστού και πουλάτε προϊόντα, μπορεί να έχετε εντελώς διαφορετικά συστήματα που προσπαθούν να συγκεντρώσουν τις ίδιες πληροφορίες. Και αν προσπαθείτε να deduplicate τις πληροφορίες σας και να προσδιορίσετε ποιοι είναι οι πελάτες σας πραγματικά, τα διαγράμματα επιχειρησιακών διαδικασιών μπορούν πραγματικά να σας βοηθήσουν να καρφώσετε αυτό κάτω και να πείτε, "Ω, καλά στην περίπτωση αυτή και οι δύο ασχολούνται με μια εντολή και σε αυτή την περίπτωση και οι δύο ασχολούμαστε με τα οικονομικά »και να μπορέσουμε να χαρτογραφήσουμε αυτές τις πληροφορίες έτσι ώστε να είναι πολύ σαφέστερες, ώστε να μην έχετε αυτό το είδος αλληλοεπικαλύψεων στα δεδομένα σας και μπορείτε να μειώσετε τις απολύσεις και να μειώσετε τις ελλείψεις και να αυξήσετε ποιότητα των δεδομένων σας.
Τα πρόσθετα οφέλη από την ύπαρξη καλών επιχειρησιακών διαδικασιών είναι ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να προσδιορίσουν τα ζητήματα στην αρχή όταν είναι ευκολότερο να εφαρμοστούν οι αλλαγές. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για σύνθετες διαδικασίες δεδομένων, αν μπορείτε να κάνετε την ανάλυση για το σχεδιασμό και να πάρετε όλες τις ομάδες που συμμετέχουν στη συζήτηση, τότε οι διαδικασίες θα ξεπεράσουν πολύ πιο ομαλά και οι άνθρωποι θα είναι σε θέση να αντιδράσουν καλύτερα στην αρχή έναντι αν είστε ήδη στη διαδικασία. Οι νέοι υπάλληλοι επιβιβάζονται γρηγορότερα επειδή μπορούν να πάνε και μπορούν να αναθεωρήσουν αυτές τις επιχειρηματικές διαδικασίες και να κατανοήσουν τα καθήκοντα που πρέπει να επιτελέσουν και πού είναι τα σημεία μεταπομπής και με τα οποία πρέπει να μιλήσουν για διάφορα διαφορετικά πράγματα. Και οι αποφάσεις μπορούν να γίνουν σε πραγματικό χρόνο σε διαλειτουργικές ομάδες. Εάν και οι δύο σχεδιάζετε μαζί αυτά τα διαγράμματα των επιχειρηματικών διαδικασιών, μπορείτε να βρείτε αυτά τα σημεία όπου υπάρχει ένα χτύπημα στη διαδικασία και να είστε σε θέση να το συζητήσετε και να καταλάβετε ποια είναι η καλύτερη διαδικασία για τους δυο σας και πού είναι η καλύτερη μεταβίβαση σημεία και ποιοι είναι οι καλύτεροι άνθρωποι για να κάνουν κάθε ένα από τα διαφορετικά καθήκοντα που πρέπει να εκπληρωθούν.
Έτσι, μερικές συμβουλές για τη διάσπαση των σιλό για επιχειρηματική επιτυχία και για την επίτευξη των στόχων σας: Ο πρώτος είναι να εστιάσετε τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες στον πελάτη σας, στα προϊόντα σας ή στις υπηρεσίες σας - όχι στα μεμονωμένα τμήματα. Έτσι, πολλές φορές οι άνθρωποι θα θέλουν, μέσα στα τμήματα τους, να βρουν τον ατομικό τους κατάλογο ελέγχου. Αν όμως κοιτάξετε την επιχείρηση στο σύνολό της και τους στόχους που επιχειρεί να επιτύχει, μπορείτε να αρχίσετε να βλέπετε πού ξεφεύγουν τα πράγματα και να πείτε: "Οι διαδικασίες αυτές με βοηθούν να φτάσω στο στόχο μου; Ή μήπως είναι πρόσθετες διαδικασίες ή είναι εμπόδια στη διαδικασία και την επίτευξη του στόχου; "Θα πρέπει να αφιερώσετε περισσότερο χρόνο συζητώντας τα μέρη όπου συνδέονται οι διαδικασίες. Έτσι, όπως σε αυτό το διάγραμμα συζήτησης όπου έχετε πολλά σημεία μεταβίβασης, θα πρέπει να αφιερώσετε πολύ περισσότερο χρόνο για να μιλήσετε γι 'αυτό και να βεβαιωθείτε ότι οι πληροφορίες ρέουν σωστά στα διάφορα σιλό.
Μπορείτε να ενοποιήσετε τους υπαλλήλους σας δείχνοντας στη διαδικασία, τα πράγματα για τα οποία είναι υπεύθυνα και πώς αλληλεπιδρά με την εταιρεία ως σύνολο. Και αυτό δίνει στους ανθρώπους πολύ περισσότερη αίσθηση του σκοπού προς την επίτευξη, προς το στόχο. Μπορείτε επίσης να συνεργαστείτε με τους υπαλλήλους, ώστε να έχουν συμβολή στη διαδικασία που επηρεάζει το ρόλο και τη δουλειά τους, γιατί αν οι αποφάσεις γίνονται όλες στην κορυφή κατά το σχεδιασμό της διαδικασίας, τα άτομα που κάνουν την εργασία θα δουν βήματα που χάνονται και κομμάτια που λείπουν και είναι σε θέση να τα συζητήσουμε. Και αν συνεργάζεστε με όλους τους υπαλλήλους σας όταν σχεδιάζετε αυτές τις διαδικασίες, ξεκινάτε να υπολογίζετε αυτά τα απομεινάρια και αν αυτά είναι πραγματικά πράγματα που πρέπει να είναι στη διαδικασία ή όχι. Και έπειτα μια άλλη συμβουλή για την κατάρριψη των σιλό είναι να ενημερώνετε τις διαδικασίες σας τακτικά ώστε να αντικατοπτρίζουν τις μεταβαλλόμενες ανάγκες και τους στόχους του οργανισμού, επειδή οι στόχοι και οι διαδικασίες είναι πολύ ρευστοί και μπορείτε να βρείτε καλύτερες βέλτιστες πρακτικές. Μπορεί να βρείτε νέους τρόπους με τους οποίους θέλετε να κάνετε πράγματα και έτσι ώστε να μπορείτε να ενημερώνετε τακτικά τις πληροφορίες αυτές, μπορεί πραγματικά να βοηθήσει την οργάνωση. Και επιστρέφοντας στο σχέδιο με αυτές τις διασταυρούμενες ομάδες μπορεί πραγματικά να βοηθήσει να σπάσει το σιλό και να ανοίξει αυτή την επικοινωνία μεταξύ της ομάδας σας. Αυτά είναι τα διαφάνειες που είχα προετοιμάσει.
Eric Kavanagh: Εντάξει. Επιτρέψτε μου να το παραδώσω στον αμείλικτο Mark Madsen. Τώρα έχετε το πάτωμα, πάρτε το μακριά. Και οι λαοί, μην είστε ντροπαλοί, ρωτήστε τις ερωτήσεις σας. Έχουμε ειδικούς στη γραμμή εδώ. Mark, είναι μόνο εσύ.
Mark Madsen: Εντάξει, ευχαριστώ τον Eric. Έτσι, αυτό που ακούσατε τώρα αφορούσε τη μοντελοποίηση διαδικασιών και διαδικασιών και τον τρόπο εφαρμογής τους. Και στη συνέχεια, από την πλευρά μου, που προέρχεται από την πλευρά των αναλύσεων του σπιτιού, χρησιμοποίησα πολύ επιχειρηματικές διαδικασίες ως τρόπους εξήγησης και κατανόησης. Τώρα, όταν σκέφτεστε για τα αναλυτικά στοιχεία και ειδικά τώρα που μιλάμε για μηχανική μάθηση και άλλα πράγματα πέρα από τη ΒΙ, εξακολουθεί να θεωρείται από ένα ευρύ φάσμα της αγοράς, όπως νομίζω, λανθασμένα. Εκεί, στέλνετε αναλυτές σαν ανθρακωρύχοι και βγαίνουν στα δεδομένα και σπρώχνουν γύρω και βρίσκουν μερικές χρυσές μπάλες και φέρνουν αυτά τα πολύτιμα πράγματα πίσω στην οργάνωση και έπειτα όλοι ζουν ευτυχισμένοι πάντα μετά. Ή τουλάχιστον ο αναλυτής κάνει επειδή έχει έξι αριθμούς μισθούς, επειδή αυτό είναι ό, τι κάνουν οι επιστήμονες των δεδομένων, θεωρητικά.
Αλλά η πραγματικότητα είναι πολύ διαφορετική. Η πραγματικότητα είναι ότι παίρνει υποδομή και παίρνει εργασία και παίρνει στόχους και μια κατεύθυνση και κατανόηση της επιχείρησης. Και αυτά τα πράγματα, πρέπει να κατανοήσουν πραγματικά πώς να προσεγγίσουν τα προβλήματα, πώς να μοντελοποιήσουν για προβλήματα και πώς να λύσουν αυτά τα προβλήματα. Και έτσι αυτή η ιδέα ότι μπορείτε να ρίξετε κάποια δεδομένα και κάποια τεχνολογία και κάποια έξυπνα άτομα σε ένα πρόβλημα χωρίς κατανόηση του πλαισίου, και ιδίως του πλαισίου διαδικασίας μέσα στο οποίο θα την εφαρμόσουμε, είναι σε μεγάλο βαθμό ένας μύθος με τον ίδιο τρόπο που οι περισσότεροι της χρυσής βιασύνης ήταν ένας μύθος και στην πραγματικότητα οι περισσότεροι από αυτούς τους ανθρώπους πήγαν σπίτι σε πτώχευση.
Υπάρχει επίσης μια άλλη πτυχή αυτής της εφαρμογής των αναλυτικών στοιχείων στην επιχείρηση, είναι αυτή η ιδέα ότι όλα τα δεδομένα είναι υπό γυαλί, σωστά; Κάτι τέτοιο αναλυτές ή αλγόριθμοι θα επιφανειακά δεδομένα και θα το ρίξουν σε μια οθόνη μπροστά από κάποιον. Αλλά το πρόβλημα είναι ότι έχουμε τόσα πολλά στοιχεία και μπορείτε να κάνετε τόσα πολλά διαφορετικά πράγματα με τα αναλυτικά στοιχεία ότι είναι εύκολο να κατακλύσετε τους ανθρώπους. Και τότε έχετε ένα δευτερεύον πρόβλημα τώρα που είναι "έχω τόσα πολλά στοιχεία και έχω τόσα πολλά πράγματα, σε ποιους απευθύνω; Και πώς και γιατί δίνω προσοχή σε αυτά τα πράγματα; "Και αυτό είναι πραγματικά η ουσία πολλών προβλημάτων σε περιβάλλοντα μέχρι το σημείο που έχουμε να κάνουμε πάλι με την απαίτηση εμπειρογνωμόνων για να καθαρίσουν ποιες πληροφορίες εμφανίζονται σε ποιον και έτσι, από την πρόσβαση σε δεδομένα αυτοεξυπηρέτησης και τα ταμπλό αυτοεξυπηρέτησης, καταλήγετε να βασίζεστε σε διαφορετικούς εμπειρογνώμονες για να σας βοηθήσουμε να καταλάβετε τι συμβαίνει στα καταραμένα πράγματα.
Και αν μιλάμε για το πού πηγαίνει το μέλλον, ειδικότερα, πολλά από τα πιο εξελιγμένα αναλυτικά στοιχεία, αλλά η προσέγγιση της μηχανικής μάθησης, η AI στην επιχείρηση, όλα αυτά τα πράγματα, και υπάρχει πολύ δημοσιότητα γύρω της. Υπάρχει πολλή πραγματικότητα σε αυτό και ένα μεγάλο μέρος αυτού είναι ενσωματωμένο. Στην πραγματικότητα, η σύγχρονη αναγέννηση στο θέμα αυτό ξεκίνησε μέσα από την ενσωμάτωσή της στη διαδικασία. Έτσι, η λήψη διαδικασιών που ήταν αυτοματοποιημένες ή αυτοματοποιημένες, όπως για παράδειγμα η βασική ιδέα των μηχανών συστάσεων στο λιανικό εμπόριο σε ιστότοπους ηλεκτρονικού εμπορίου ή σε ιστοτόπους ειδήσεων ή σε χώρους μουσικής είναι μια απλή εφαρμογή ή αλγόριθμος για μια εργασία που αποτελούσε καθήκον ανθρώπινου προσανατολισμού . Τι νομίζετε ότι οι άνθρωποι πρόκειται να συμπαθούν με την ερώτηση και ο σχεδιαστής εμπορευμάτων ή το πρόσωπο που υπολογίζει τι μια διασταυρούμενη πώληση πρέπει να είναι ή μια εκ των προτέρων πώληση πρέπει να βασίζεται σε προηγούμενα δεδομένα, θα το επιτύχουν αυτό και στη συνέχεια θα γροθιά σε ένα σύστημα και, στη συνέχεια, είτε το μάρκετινγκ είτε το εμπόριο ή κάποια ηλεκτρονική εφαρμογή θα ασχοληθεί με αυτό. Και στη συνέχεια ενσωματώθηκε. Καθώς κάνετε τα πράγματα, το μηχάνημα παρακολουθεί τι κάνετε και καθαρίζετε και παρουσιάζετε συνεχώς νέα, και αυτό είναι ένα ενσωματωμένο αναλυτικό. Στεγάζεται εκεί μέσα σε μια διαδικασία. Και αν θέλετε πραγματικά να ξέρετε πού πηγαίνει πολύ το μέλλον αυτής της δουλειάς, είναι εκεί. Δεν βοηθάει τόσο τους ανθρώπους κάνοντας πιο εξελιγμένες αναλύσεις. Είναι με την απόκτηση αποτελεσματικότητας σε ένα πολύ ευρύτερο κύμα της επιχείρησης.
Έτσι, όταν εξετάζετε πράγματα όπως η επιχειρησιακή ευφυΐα, όπου προέρχονταν πολλές αγορές δεδομένων και αναλύσεων, υπήρχαν στατιστικολόγοι πριν η BI πραγματικά επέτρεπε σε πολλούς ανθρώπους να κάνουν πολλά πράγματα χωρίς στατιστικά στοιχεία, χωρίς τίποτα άλλο, από εστιάζοντας αποκλειστικά στα δεδομένα. Το πρόβλημα ήταν ότι, εστιάζοντας αποκλειστικά στα δεδομένα, άφησε πολλά περιθώρια. Επομένως, αυτό που καταλήγετε λείπει είναι πώς όλα αυτά τα δεδομένα, πώς σχετίζονται όλες αυτές οι μετρήσεις. Εάν σκέφτεστε τι συμβαίνει σε ένα ταμπλό, θα έχετε μερικά γραμμικά γράμματα, ίσως ένα γράφημα, έναν πίνακα αριθμών. Θα δείτε μια δέσμη μετρήσεων είτε μεμονωμένα είτε συλλογικά και δεν βλέπετε πραγματικά πώς σχετίζονται. Φανταστείτε ότι είστε κάποιος νέος σε κάτι και εισέρχεστε, μπορείτε να δείτε ένα ταμπλό και δεν θα κάνετε κεφάλια ή ουρές από οποιονδήποτε από τους αριθμούς επειδή οι ίδιοι οι αριθμοί δεν σας λένε τίποτα επειδή δεν το κάνουν έχουν το πλαίσιο. Επομένως, μπορεί να δείχνει έναν αριθμό με κόκκινο χρώμα, αλλά απλά να αλλάξει αυτόν τον άλλο αριθμό τραβώντας κάποιο άλλο μοχλό μπορεί να το κάνει καλύτερο ή χειρότερο. Πώς σχετίζονται αυτά τα πράγματα; Αυτό είναι το πλαίσιο που χάνεται στην επιχειρησιακή ευφυΐα και την αποθήκευση δεδομένων και το σχεδιασμό ταμπλό, επειδή μοντέλο δεδομένων, όχι διαδικασία. Και αυτή είναι η θεμελιώδης πτυχή είναι ότι δημιουργείτε επαναληψιμότητα γύρω από τα δεδομένα και το κάνετε αυτό πιέζοντας το μεγαλύτερο μέρος της διαδικασίας, εστιάζοντας στις μετρήσεις που παράγονται από τα ακατέργαστα δεδομένα.
Έτσι, αυτή η οθόνη μας δείχνει τι είναι, ουσιαστικά, ένας πίνακας ελέγχου για τη διαδικασία ελέγχου εργαστηρίου. Υπάρχει μια εφαρμογή που ονομάζεται Altosoft που κάνει BI με αυτόν τον τρόπο. Επομένως, αυτό που βλέπετε είναι ότι βλέπετε τη διαδικασία και τα δεδομένα που δεν χωρίζονται, αλλά επανατοποθετούνται ξανά. Ομοίως, ο διαχωρισμός ήταν τεχνητός και έγινε επειδή αφαιρέσαμε τα δεδομένα, το έβαζαν σε βάσεις δεδομένων και χτίσαμε διεπαφές επάνω του. Επομένως, έχετε συνήθως δύο μετρήσεις. έχετε πράγματα όπως ο αριθμός των δοκιμαστικών παραγγελιών, το οποίο είναι το πρώτο κιβώτιο αυτής της ροής και το τελευταίο πλαίσιο θα είναι ο αριθμός των δοκιμών που ολοκληρώθηκαν και κατατέθηκαν. Έτσι θα έχετε αυτές τις δύο μετρήσεις. θα τα βάζετε σε ένα ταμπλό και ίσως παρατηρήσετε ότι κάποιος καθυστερεί σημαντικά το άλλο. Ή ίσως έχετε μια τρίτη μετρική που επανεπεξεργάζεται.
Έτσι εάν κάνετε εργαστηριακές εξετάσεις σε ένα νοσοκομείο, υπάρχουν πολλές εξετάσεις. Πολλοί από αυτούς είναι επείγοντες επειδή έρχονται μπροστά από χειρουργικές επεμβάσεις ή έρχονται από μονάδες κρίσιμης φροντίδας ή κάτι άλλο. Έτσι έχετε διαδικασίες στη θέση όπου οι γιατροί τους διατάζουν, πηγαίνουν σε ένα εργαστήριο, το εργαστήριο έχει μια διαδικασία για να σηματοδοτήσει ότι έχουν ληφθεί, έχουν προγραμματιστεί, πρόκειται να γίνουν τελειωμένοι, πρόκειται να τρέξουν ο εξοπλισμός. Μερικές φορές, αν καθίσουν πολύ καιρό, επειδή το εργαστήριο υποστηρίζεται, όλος ο εξοπλισμός είναι κατεχόμενος, πρέπει να επανεπεξεργαστεί. Μερικές φορές τα αποτελέσματα δεν είναι έγκυρα. Μερικές φορές τα πράγματα όπως τα δείγματα αίματος, δεν μπορούν να καθίσουν για περισσότερο από 30 λεπτά ή υπάρχουν αναλύσεις στα δείγματα και στη συνέχεια πρέπει να πάτε και να τραβήξετε αίμα μια δεύτερη φορά, κάτι που πραγματικά δεν θέλετε να κάνετε στους ανθρώπους . Αυτό σημαίνει ότι υπάρχουν πραγματικές προτεραιότητες σε ορισμένες από τις εργαστηριακές δοκιμές πάνω σε άλλους με βάση την αλλοιώσιμοτητά τους. Έχετε λοιπόν άλλα πράγματα που συμβαίνουν στο εργαστήριο και θέλετε να αποφύγετε αυτά τα προβλήματα επανεπεξεργασίας εάν είναι δυνατόν. Αλλά δεν μπορείτε πραγματικά να δείτε τη ροή των δοκιμών μέσω διαφορετικών πραγμάτων, διότι η ίδια η BI είναι τυπικά μόνο για ροή στη συνολική μετρική έννοια. Και έτσι αυτή η διασύνδεση σας δείχνει τα δεδομένα που συνδέονται με τη διαδικασία έτσι ώστε να μπορείτε να δείτε πόσα έρχονται, πόσα έχουν ληφθεί, πόσες συμβαίνουν ανά πάσα στιγμή. Υποθέτω ότι δεν είναι μια ζωντανή επίδειξη, ώστε να μην μπορείτε να δείτε το τρύπημα κάτω στις λεπτομέρειες της διαδικασίας και τις μετρήσεις που συμβαίνουν στο εσωτερικό, τι συμβαίνει με την αποστολή ή την επανεπεξεργασία. Αλλά αυτό είναι που σας δίνει μια πολύ καλύτερη εικόνα και έτσι ένα άτομο που τουλάχιστον καταλαβαίνει ένα εργαστήριο μπορεί να εξετάσει αυτό και να δει τι συμβαίνει, σε αντίθεση με μια δέσμη των γραφημάτων και μετρήσεων σε μια ενιαία οθόνη. Και έτσι η διαδικασία βοηθά πολύ στην πλευρά σχεδιασμού διεπαφών, δεν κρύβει το πλαίσιο.
Η διαδικασία έρχεται επίσης σε άλλους τομείς. Πραγματικά, όταν μιλάτε για BI και αποθήκευση δεδομένων, πριν μπεις στα πιο εξελιγμένα αναλυτικά, μιλάς για να κάνεις ένα από τα δύο πράγματα: Μιλάς είτε για να αναλύσεις τι συμβαίνει μέσα σε μια διαδικασία και στη συνέχεια να ενεργήσεις σε αυτό είτε αναλύετε τη διαδικασία και στη συνέχεια την αλλάζετε. Επομένως, η συνήθης μορφή οργανωτικής χρήσης των πληροφοριών είναι η παρακολούθηση των καταστάσεων - αυτό ακριβώς κάνουν οι πίνακες ελέγχου σας και οι κορυφαίες 10 και 20 αναφορές σας. Είναι όλα απλά εργαλεία παρακολούθησης που επιτρέπουν στους ανθρώπους να δουν τι χρειάζονται για να δουν και να αναζητήσουν αποκλίσεις. Μπορεί να υπάρχει φωτισμός οδικής κυκλοφορίας στον πίνακα οργάνων, ίσως να υπάρχει η κάτω 20 έκθεση η οποία είναι ουσιαστικά μια αναφορά απόκλισης που δείχνει το χειρότερο αποτέλεσμα. Και τότε αναλύετε αυτά τα πράγματα, έτσι ώστε να κοιτάξετε άλλα δεδομένα, κοιτάτε άλλα πράγματα. Ίσως να πάτε σε περισσότερες λεπτομέρειες γύρω από την ανάλυση και στη συνέχεια να εξετάσετε τις αιτίες. Ίσως να έχετε ήδη μια αίσθηση εντέρου γι 'αυτό και να παραλείψετε αμέσως τη δράση. Συχνά με μια απλούστερη και πιο κατανοητή διαδικασία ακριβώς αυτό συμβαίνει. Βλέπετε ένα πρόβλημα, ξέρετε τι συμβαίνει, κάνετε μια απόφαση και κάνετε μια ενέργεια. Συνήθως αυτό βρίσκεται μέσα σε αυτόν τον βρόχο της διαδικασίας στο κάτω μέρος, έχετε SAP, έχει αυτά τα πράγματα, βλέπετε ότι είναι εκτός αποθέματος στο κατάστημα, ώστε να αυξήσετε την εντολή αγοράς για τον επόμενο γύρο αναπλήρωσης και τελειώσατε.
Δεν υπάρχει τίποτα το ιδιαίτερο που συνέβη, αλλά άλλες φορές, δεν έχετε δει κάποιο πρόβλημα πριν, έτσι πρέπει να αναλύσετε τα αίτια, έτσι πρέπει πραγματικά να ανακαλύψετε το τι συμβαίνει. Συνήθως σε εκείνο το σημείο όπου αρχίζετε να αναλύετε την αιτία, πρέπει να καταλάβετε τη διαδικασία, επειδή αυτό είναι ένα πρόβλημα που δεν έχετε ξαναδεί, έτσι είναι έξω από τα όρια της κανονικής διαδικασίας, η καθημερινή που είναι ενσωματωμένη τα συστήματα OLTP και τώρα έχετε κάτι που απαιτεί κάποια κριτική σκέψη. Απαιτεί περισσότερο περιβάλλον επειδή έχετε μια σειρά από προβλήματα και μια σειρά πιθανών αιτιών που πρέπει να εξαλείψετε. Πρέπει να το αιτιολογήσετε, να αναλύσετε και να συλλέξετε νέες πληροφορίες και, στη συνέχεια, να αλλάξετε τη διαδικασία. Αυτό συμβαίνει γιατί κάναμε κάτι. Ίσως να μην συγχρονίσαμε τις εκστρατείες μάρκετινγκ με τις διαδικασίες αναπλήρωσης, ώστε να μην έχουμε αποθέματα. Ας ελπίσουμε ότι αυτό δεν συμβαίνει στο λιανικό εμπόριο, αλλά πολλοί έμποροι λιανικής πώλησης χρησιμοποίησαν αυτά τα προβλήματα όταν δημιουργήσαμε για πρώτη φορά BI και αποθήκευση δεδομένων.
Τώρα, συχνά η αιτιώδης ανάλυση περιλαμβάνει στατιστικά στοιχεία και άλλες πιο δύσκολες αναλύσεις από το να μαζεύεις λίγους αριθμούς, αλλά έπειτα μπαίνεις στο δεύτερο μέρος, που αλλάζεις μια διαδικασία. Κάνετε αλλαγές στο σωστό μέρος; Καταλαβαίνετε πού να κάνετε αυτές τις αλλαγές; Τα στοιχεία σας στηρίζουν τη διαίσθησή σας ή την ανάλυσή σας σχετικά με το τι θα συμβεί μετά από αυτή την αλλαγή; Ποιες άλλες διαδικασίες επηρεάζονται; Ποιοι άλλοι αριθμοί στους πίνακες ελέγχου που εσείς προσέχετε θα επηρεαστούν από αυτό; Και πιθανότατα θα συλλέγετε νέα δεδομένα τα οποία πρόκειται να τροφοδοτήσετε στον κύκλο παρακολούθησης. Έτσι, η διαδικασία είναι στην πραγματικότητα εγγενής στην κατανόηση σε ένα ευρύτερο επίπεδο καθώς παίρνετε ενέργειες και κάνετε πράγματα. Και ο κόσμος BI συχνά υποθέτει γραμμική αιτιότητα. Στην πραγματικότητα, τα περισσότερα σχολεία διαχείρισης είναι πραγματικά κακά στο να διδάσκουν στους ανθρώπους πώς να χτίζουν τη διαχείριση επιδόσεων και τις μετρήσεις απόδοσης γύρω από τις επιχειρήσεις, επειδή υποθέτουν ευθείες απόψεις. Και οι ευθείες απόψεις ενισχύονται με τη βοήθεια απλών αναφορών BI και μεμονωμένων μετρικών αναφορών που τραβάτε, επειδή δεν καταλαβαίνουν τη διαδικασία που επηρεάζει τα πράγματα άλλα πράγματα.
Έτσι, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μοντέλα διαδικασιών όχι μόνο ως μοντέλα επιχειρηματικών διαδικασιών, αλλά μπορείτε επίσης να εφαρμόσετε τη δυναμική των συστημάτων. Μπορείτε να εφαρμόσετε μοντέλα διαδικασιών και να τα χρησιμοποιήσετε με τον ίδιο τρόπο για να κατανοήσετε τον τρόπο με τον οποίο οι μετρήσεις σχετίζονται μεταξύ τους. Έτσι, σε μια ευθεία γραμμή όπως αυτό το διάγραμμα - Ζητώ συγγνώμη, ξέχασα να αναφερθώ στο έγγραφο από το οποίο προέρχεται, είναι παλιό από τη δεκαετία του '80, είναι απλώς η δυναμική των συστημάτων και πώς θεωρούνται τα πράγματα και πώς είναι πραγματικά. Επομένως, η κερδοφορία προϋποθέτει πάντοτε ότι αν βελτιώσουμε την ποιότητα από την κερδοφορία, θα βελτιωθούμε κάπως. Ή ίσως θα επιδεινωθεί επειδή για να βελτιωθεί η ποιότητα πρέπει να δαπανήσετε περισσότερα χρήματα και αυτό μειώνει την κερδοφορία. Έτσι μπορεί να υπάρχει αρνητικό σε αυτό το βέλος. Ή πώς η ηγεσία ή ο τρόπος με τον οποίο η ευθυγράμμιση διαφορετικών σιλό στην οργάνωση ή τη διαδικασία οδηγεί σε καλύτερη κερδοφορία ή μείωση του κόστους. Υπάρχουν πάντοτε παράγοντες και η ιδέα είναι ότι οποιαδήποτε από αυτές τις μετρήσεις στα αριστερά θα επηρεάσει αυτή τη μέτρηση στα δεξιά, και όλα είναι γραμμικά.
Το διάγραμμα στη δεξιά πλευρά δείχνει ένα πολύ καλύτερο παράδειγμα. Δείχνει τι συμβαίνει στην πραγματικότητα και τι συμβαίνει πραγματικά είναι ότι μπορεί να αλλάξετε την ποιότητα του προϊόντος, αλλά υπάρχει ένας κύκλος ανάδρασης μεταξύ, για παράδειγμα, της ποιότητας του προϊόντος και της διάρθρωσης του κόστους που αυξάνει τη διάρθρωση του κόστους που μειώνει την αποδοτικότητα, ακόμη και την ίδια στιγμή που μειώνει επίσης το κόστος των επισκευών εγγύησης. Και έτσι τα μαθηματικά πίσω από αυτό παίρνουν λίγο ασαφή επειδή μπορείτε να διορθώσετε κάτι με τη μείωση του κόστους, αλλά μειώνετε την ποιότητα του προϊόντος που μειώνει την ικανοποίηση που μειώνει τις πωλήσεις και αυξάνει το κόστος εγγύησης.
Ή θα μπορούσατε να κάνετε το αντίστροφο. Και έτσι πρέπει να υποδείξετε προσεκτικότερα τι θα συμβεί καθώς αλλάζετε οποιοδήποτε από αυτά τα πράγματα. Επομένως, οι μετρήσεις σας για τα πράγματα στα αριστερά θα επηρεάσουν ο ένας τον άλλον και πώς θα αλλάξετε αυτά τα πράγματα, οι μοχλοί που θα τραβήξετε στην επιχείρηση ή οι προσαρμογές σας στις επιχειρηματικές διαδικασίες ή πρακτικές, θα επηρεάσουν αυτά. Και έτσι η διαδικασία αναλαμβάνει έναν κεντρικό ρόλο όπου εδώ και πολύ καιρό χτίσαμε πολύ απλά πράγματα.
Και το επόμενο πράγμα είναι να δούμε πώς αλληλεπιδρούν οι διαδικασίες. Εάν παίρνατε αυτό το προηγούμενο διάγραμμα που είχα και εσείς, ας πούμε, να αλλάξετε κάτι, πρέπει πραγματικά να εξετάσετε πώς αλληλεπιδρούν οι διαδικασίες επειδή μια αλλαγή εδώ οδηγεί σε κάτι εκεί και έτσι αυτό το διάγραμμα από την προηγούμενη παρουσίαση για το πώς οι αλλαγές στο μάρκετινγκ και τις αλλαγές για τα δεδομένα στο μάρκετινγκ που καθυστερούν, τι συμβαίνει στις πωλήσεις είναι ενέργειες που υστερούν, πράγμα που σημαίνει ότι η δράση σας μπορεί να έρθει πολύ νωρίς ή πολύ αργά για να κάνει οποιοδήποτε καλό και γι 'αυτό πληρώνει για να καταλάβει πώς οι επιπτώσεις σε μια διαδικασία εμφανίζονται σε μια άλλη διαδικασία, πάντα μέσω διαδικασίας.
Επομένως, αυτό που έχετε τότε είναι πολύ περίπλοκο στις επιχειρήσεις και πολύ συχνά δεν το καταγράψαμε. Δεν το καταλάβαμε όταν εργαζόμασταν σε στατιστικά έργα, σε προγράμματα μηχανικής μάθησης, σε έργα BI και έτσι τώρα μιλάμε για την ένεση, για παράδειγμα, της μηχανικής μάθησης σε μια διαδικασία μολύβδου για το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις, όπου σας βοηθά να προκριθείτε, η οποία επηρεάζει αυτά τα δύο κίτρινα κουτιά εδώ. Λοιπόν αυτό που οδηγεί τη διαδικασία βαθμολόγησης που συμβαίνει κάπου πρόκειται να επηρεάσει και τα δύο. Και έτσι θα προκαλέσει επαναβαθμονόμηση ή αλλαγή σε αυτές τις δύο διαδικασίες. Εάν πήγατε σε αυτό με την ιδέα ότι αυτό το lead scoring πράγμα είναι ένα πρόβλημα μάρκετινγκ και πρόκειται να προσλάβουμε έναν επιστήμονα δεδομένων και επρόκειτο να χτίσουν αυτόν τον κύριο αλγόριθμο βαθμολόγησης για εμάς, πρόκειται να κάνει αυτά τα πράγματα, πρόκειται καλύτερο να πληρούν τις προϋποθέσεις και να δίνουν προτεραιότητα στα πράγματα. Πώς αυτό επηρεάζει τις πωλήσεις; Εφαρμόζεται στο σωστό μέρος; Ίσως πρέπει να δείτε τι συμβαίνει σε αυτές τις διαδικασίες επειδή και οι δύο πρέπει να αλλάξουν. Δεν είναι καθαρά ένα σχέδιο μάρκετινγκ. Και αυτό είναι το σημείο πολλών αναλυτικών στοιχείων είναι ότι στην πραγματικότητα το πλαίσιο και οι επιπτώσεις είναι πολύ φωτεινότερες και το πεδίο αυξάνεται, γίνεται όλο και πιο χαλαρό.
Και μπορείτε να δείτε τα προβλήματα σε πολλά διαφορετικά επίπεδα. Έτσι, αρχικά το εξετάζετε στο πλαίσιο ενός προβλήματος μάρκετινγκ και στη συνέχεια λέτε, "Ω, καλά αυτό επηρεάζει πραγματικά το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις. Αλλά το ίδιο το έργο έχει επιπτώσεις στην τεχνολογία πληροφορικής, οπότε υπάρχει μια γωνία τεχνολογίας πληροφορικής που υποδηλώνει ότι πρέπει να κάνουμε άλλα πράγματα και από τον τρόπο που πρόκειται να τροποποιηθεί η SAP, πράγμα που σημαίνει ότι έχουμε αυτή την άλλη επιρροή στη διαδικασία. "Και έτσι τα όρια της πολυπλοκότητας θα ποικίλει και επίσης το επίπεδο της ανάλυσης, επειδή η διαδικασία δεν είναι καθαρά δίκαιη, "Κοιτάξτε αυτή τη διαδικασία" ή "Κοίτα πώς αλληλεπιδρούν αυτές οι δύο διαδικασίες." Αν είστε εκτελεστικός και κάνετε πολύ υψηλότερη τάξη ή στρατηγικές αποφάσεις, πρέπει να δείτε ακόμα μεγαλύτερες φωτογραφίες. Επομένως, αυτό είναι ένα διάγραμμα αξίας αλυσίδα, είναι ένα από τα αγαπημένα μου, αλλά είναι για τη διαδικασία παραγωγής τυροκομίας. Γνωρίζετε ότι στην άκρα αριστερή πλευρά βλέπετε αγροκτήματα και στην δεξιά πλευρά βλέπετε τους εμπόρους λιανικής πώλησης και μεταξύ σας έχετε τη μεταφορά που κινεί τα φυσικά αγαθά, κυρίως το γάλα και το βούτυρο, μετακινεί τα γαλακτοκομικά προϊόντα σε διάφορα εργοστάσια τα οποία κινείται σε μονάδες μεταποίησης που μετακινούνται σε διανομείς και μονάδες μεταποίησης και συσκευασίας και όλα αυτά τα διαφορετικά πράγματα. Και αυτό είναι ουσιαστικά μια αλυσίδα εφοδιασμού που πηγαίνει από την παραγωγή έως την κατανάλωση.
Και αυτό που βλέπετε με κόκκινο και πράσινο χρώμα πάνω από αυτά είναι στην πραγματικότητα η πλευρά των δεδομένων των διαδικασιών αλληλεπίδρασης μεταξύ εταιρειών, γιατί αυτή είναι μια αλυσίδα αξίας όχι για μια εταιρεία αλλά για μια βιομηχανία, αν και αυτή ήταν στην πραγματικότητα για μια εταιρεία. Θα βάζατε τον εαυτό σας σε κάτι τέτοιο και θα το χαρτογραφήσετε αυτό και υπάρχουν πολλά διαφορετικά συστήματα αλυσίδας αξίας και αξίας, χαρτογράφηση αξίας που πηγαίνει πίσω στον Porter μέσα, νομίζω, στα τέλη της δεκαετίας του εβδομήντα / αρχές της δεκαετίας του ογδόντα. Αλλά η ιδέα είναι ότι υπάρχει διαδικασία εδώ και αυτά τα κόκκινα πράγματα είναι όλες οι ροές πληροφοριών από μία εταιρεία ή ένα σύνολο πράξεων στην αλυσίδα εφοδιασμού σε μια άλλη. Και αυτό σημαίνει ότι μια διαδικασία σε έναν οργανισμό αλληλεπιδρά με μια άλλη διαδικασία σε έναν άλλο οργανισμό. Και έτσι η ροή των διαδικασιών και η ροή δεδομένων είναι και τα δύο σημαντικά και τα δύο πρέπει να είναι ορατά όσον αφορά την τεκμηρίωση του τι συμβαίνει και την κατανόηση του τι συμβαίνει και της συλλογιστικής γι 'αυτό γιατί τότε μπορείτε να έρθετε και να πείτε: «Λοιπόν, η διαδικασία μου εδώ και άλλαξα πώς έκανα αυτή τη φθαρτή διαχείριση για να μειώσω το γεγονός ότι σε διαμετακόμιση ή σε περιοχές αναμονής και εγκαταστάσεις διανομής, έχω προϊόντα κακό. "Και έτσι κάνω προσαρμογές εφοδιαστικής και αλυσίδας εφοδιασμού αλλά δεν επηρεάζει μόνο εμένα, αλλά ανάντη και κατάντη προμηθευτές. Επηρεάζει τις διαδικασίες μου και έχει ροές πληροφοριών που πρόκειται να επηρεαστούν και έτσι η διαδικασία σάς βοηθά να σκεφτείτε πώς πρόκειται να λειτουργήσει και ποιος πρόκειται να επηρεάσετε και με ποιον θα πρέπει να αντιμετωπίσετε. Και έτσι δεν εφαρμόζεται πραγματικά για έναν αναλυτή ή για έναν άνθρωπο BI ή έναν επιστήμονα δεδομένων, αλλά ισχύει και για τους διαχειριστές που πρέπει να χρησιμοποιήσουν αυτά τα πράγματα.
Ως πιο συγκεκριμένο παράδειγμα είμαι απλά πρόκειται να ρίξει ένα πραγματικά απλό πράγμα εδώ στο μάρκετινγκ, επειδή νομίζω ότι πολλοί άνθρωποι έχουν μια αρκετά διαισθητική κατανόηση των βασικών στοιχείων του μάρκετινγκ στο διαδίκτυο. Νομίζω ότι όλοι, κάποια στιγμή ή άλλο, έχουν δει πιθανώς το υποχρεωτικό διάγραμμα χοάνης όπου υπάρχει ένα κοινό ανθρώπων εκεί έξω. Το μάρκετινγκ δεν αφορά καθαρά τη διαφήμιση. Πρόκειται για πολλά πράγματα, αλλά στην αρχή της, είναι να βγάζεις τη λέξη. Κάνετε τους ανθρώπους ενήμερους για το προϊόν ή τις υπηρεσίες σας. Διαφημίστε σε αυτό το ακροατήριο για να δημιουργήσετε προοπτικές και έτσι το είδος του κοινού μειώνει τις προοπτικές, ανθρώπους που μπορεί να ενδιαφέρονται για το προϊόν σας. Και όταν οι προδιαγραφές του προϊόντος είναι αρκετά κατάλληλες, γίνονται ευκαιρίες. Γίνονται ευκαιρίες πωλήσεων. Έτσι, κάθε ένας από σας σε αυτό το webcast είναι μια πιθανή ευκαιρία μάρκετινγκ για τους ανθρώπους που πληρώνουν για αυτό το webcast, διότι στην πραγματικότητα προσπαθούν να βρουν ανθρώπους που είναι καταρτισμένοι οδηγοί. Έτσι ελπίζουν ότι αυτές οι ευκαιρίες πωλήσεων θα μετατραπούν σε οδηγούς - πραγματικούς ανθρώπους που ενδιαφέρονται για το προϊόν ή την υπηρεσία που θέλουν αυτό το πράγμα που θέλουν να το έχουν και φυσικά αν αγοράσετε κάτι ή δώσετε ή κάνετε ό, τι είναι αυτό το κάνετε - αυτό ισχύει εξίσου για τα μη κερδοσκοπικά κεφάλαια. Μπορώ να γίνω πελάτης, δωρητής. Και τότε, ξέρετε, ελπίζουμε ότι η ελπίδα των ελπίδων για μάρκετινγκ είναι ότι γίνεστε υπερασπιστές, έτσι; Συνεπώς, υπάρχουν πάντα πράγματα όπως οι μετρήσεις του δείκτη του υποψηφίου που μπορείτε να δημιουργήσετε για το μάρκετινγκ τύπου word-of-mouth και πόσο ευχαριστημένοι πελάτες αφήνουν να μιλάνε από το στόμα για να ενημερώσουν άλλους για το θέμα αυτό, το οποίο φτάνει στο κοινό όχι μέσω επίσημων καναλιών μάρκετινγκ και δημιουργεί περισσότερα τις προοπτικές, τις ευκαιρίες, τους πελάτες και έτσι ο κύκλος πηγαίνει.
Γι 'αυτό είναι μια βασική διοχέτευση, όλοι βλέπουν ότι εάν κάνετε οποιοδήποτε είδος, ξέρετε, οι αναλύσεις ιστού δουλεύουν να βλέπετε πράγματα όπως γραφήματα μετατροπής, έτσι; Αυτό είναι ένα κλασικό πράγμα BI, βλέπετε ένα ποσοστό μετατροπής που είναι απλά μετάβαση από τη μια φάση στην επόμενη εδώ. Έτσι, το μεγάλο κοινό μαζικής ενημέρωσης που δεν γνωρίζετε πραγματικά γιατί απλά διαφημίζεστε προοπτικές, ελπίζω ότι ίσως γνωρίζετε ότι υπάρχουν άνθρωποι που μπορούν να γνωρίσουν δύο ευκαιρίες που έχουν εντοπιστεί, προοπτικές ανθρώπους, εταιρείες για τις οποίες γνωρίζετε και που τότε διασχίζουν άλλο όριο. Και έτσι θα έχετε διαφορετικές καμπάνιες. Ζητήστε από τους ανθρώπους να κάνουν κλικ στις διαφημίσεις banner και να πάρουν τους ανθρώπους να παρακολουθήσουν αυτή την εκπομπή. Παίρνετε τους ανθρώπους να κάνουν κάτι και ο καθένας από αυτούς έχει το ποσοστό μετατροπής - ο αριθμός των ατόμων που προσεγγίζετε και ο αριθμός των ανθρώπων που πραγματικά λαμβάνουν τη δράση που θέλετε. Έτσι, πολλά ποσοστά μετατροπής συνήθως σε απευθείας σύνδεση θα ισορροπήσουν μεταξύ, ας πούμε, ένα και πέντε τοις εκατό ανάλογα με τη βιομηχανία και το είδος του πράγματος που κάνετε. Έτσι θα έχετε μια δέσμη μετρήσεων.
Σε αυτήν την περίπτωση, παρουσιάζω το τυπικό είδος αναλυτικών στοιχείων, όπου οι σελίδες επισκέφθηκαν ή ποιο ήταν το ποσοστό εγκατάλειψης. Αλλά αυτό είναι ένα μοναδικό μετρικό και οι άνθρωποι κοιτάζουν αυτά και να μετρήσουν τα πράγματα από αυτά, αλλά δεν είναι πραγματικά τόσο τρομερά χρήσιμο. Αυτό που συμβαίνει είναι ότι ένα έως πέντε τοις εκατό - και από την άποψη της σε απευθείας σύνδεση διαφήμισης - είναι περίπου ένα έως δύο τοις εκατό εάν είστε τυχεροί. Αυτό είναι το πραγματικό πλαίσιο, σωστά; Είναι όλοι οι άλλοι που δεν έχουν μετατρέψει εκείνο το σημείο για εκείνο το πράγμα και εκείνη τη μικρή μικροσκοπική γραμμή στο κάτω μέρος που σας δίνει μια πολύ πιο ρεαλιστική εικόνα από αυτό το γράφημα. Αλλά, αυτό που σας έδειξα πριν με αυτό το διάγραμμα χοάνης θα έπρεπε να μοιάζει με κάτι τέτοιο, σωστά; Το ποσοστό ισορροπίας, το οποίο θα είναι οι άνθρωποι που εμφανίζονται σε ιστότοπους πώλησης ή σε ιστότοπους για κινητά και να φύγουν αμέσως, σωστά; Απλά δεν ενδιαφερόταν πραγματικά. Έπειτα, υπάρχουν άνθρωποι που έχουν κολλήσει για λίγο και έπειτα υπάρχουν άνθρωποι που έμειναν γύρω για λίγο περισσότερο, ίσως χτυπημένοι, ίσως καταχωρημένοι, ίσως κάτι. Αυτό είναι στην πραγματικότητα από τη λιανική ανάλυση. Κάναμε όπου έχετε τα ποσοστά των αγορών καλαθιού, οπότε ο εγκαταλελειμμένος ρυθμός, συμπληρώθηκε ένα έντυπο και έφυγε, άρχισε να δωρίζει χρήματα και άφησε, άρχισε να υπογράφει μια αναφορά και άφησε, έβαλε κάτι σε ένα καλάθι αγορών και άφησε. Θα πρέπει πραγματικά να γράψετε όλα αυτά τα πράγματα, αλλά ξέρετε τι βλέπετε εδώ, βλέπετε μια μέτρηση για κάθε ένα από αυτά τα πράγματα. Και κάθε μία από αυτές τις μετρήσεις, αν επιστρέψω στη διοχέτευση, είναι η μετάβαση από το ένα σημείο στο άλλο.
Αυτές είναι στην πραγματικότητα ευθυγραμμισμένες με τη διαδικασία μετρήσεις. Και αν, φυσικά, θέλετε να κάνετε τα πράγματα λίγο πιο περίπλοκα, θα διαπιστώσετε ότι στην πραγματικότητα υπάρχουν πολλά κανάλια, έτσι; Επειδή το μάρκετινγκ είναι πολύ περίπλοκο είδος καναλιών επικοινωνίας. Υπάρχουν τα παλιά πράγματα, το ραδιόφωνο, η τηλεόραση, η εκτύπωση και η εκτύπωση δεν είναι μόνο περιοδικά και εφημερίδες, είναι εγκύκλιοι που παίρνετε στο γραμματοκιβώτιό σας, είναι αυτές οι μικρές ενοχλητικές κάρτες που πηγαίνουν σε περιοδικά ή ότι κολλούν στο ταχυδρομείο σας. Είναι κάρτες, φυλλάδια και πράγματα που σας παραδίδουν στο δρόμο. Και στη συνέχεια, φυσικά, υπάρχει ένα κινητό κανάλι το οποίο είναι ουσιαστικά ένα άλλο διαδικτυακό κανάλι, αλλά είναι εντελώς διαφορετικό. Τα παιχνίδια είναι στην πραγματικότητα ένα κανάλι μάρκετινγκ. Οι ταινίες, τα μέσα είναι πραγματικά κανάλια μάρκετινγκ. Κάθε φορά που βλέπετε ένα εμπορικό σήμα μέσα σε μια κινηματογραφική σκηνή, κάποιος πληρώνεται γι 'αυτό. Και έπειτα μόλις έσπασε το online εδώ, έχετε τον ιστοχώρο σας, το μάρκετινγκ ηλεκτρονικού ταχυδρομείου το οποίο εξακολουθεί να είναι πολύ δημοφιλές, τα διαδραστικά συστήματα φωνητικής απόκρισης - τα ενοχλητικά συστήματα touchtone όταν καλείτε την υποστήριξη πελατών και δεν μπορούν να περάσουν. Πολλά διαφορετικά κοινωνικά δίκτυα.
Έτσι, κάθε ένα από αυτά με τη σειρά του χωρίζει σε πολλά άλλα πράγματα όπως το κοινωνικό υλικό. Έχετε το Facebook και το Twitter και το Instagram και άλλα 100 πράγματα. Έτσι, ο καθένας από αυτούς έχει τη δική του διαδικασία μάρκετινγκ, τον δικό του τρόπο επιλογής του τρόπου συμμετοχής, του τρόπου δαπάνης, του τι ξοδεύετε, τι πρόκειται να κάνετε, πώς θα πάτε για αυτό και πώς θα μετρήσετε. Ο καθένας έχει μια διαδικασία. Έτσι το μάρκετινγκ στο Facebook είναι διαφορετικό από το μάρκετινγκ στο Twitter είναι διαφορετικό από το μάρκετινγκ Instagram είναι διαφορετικό από το μάρκετινγκ. Αυτό σημαίνει ότι ο καθένας από αυτούς θα έχει παρόμοια - ίσως όμοια αλλά ελαφρώς διαφορετικά - πράγματα και ίσως διαφορετικούς ανθρώπους που ασχολούνται με αυτά. Έτσι, ο καθένας έχει μια διαδικασία. Έτσι, η ποσότητα των διαδικασιών κάτω από αυτές τις μετρήσεις είναι στην πραγματικότητα πολύ βαθιά και επηρεάζουν ο ένας τον άλλον. Κάνοντας ένα πράγμα που επηρεάζει άλλα πράγματα και ότι η αλληλεπίδραση είναι πολύ χρήσιμο και ωραίο να δούμε σε διαγράμματα διαδικασίας.
Οι άλλοι της ιδέας της χοάνης είναι πολύ στενοί επειδή συνήθως αποκολλώνται στο σημείο όταν οι άνθρωποι γίνονται πελάτες. Συνήθως αυτό συμβαίνει όταν το μάρκετινγκ λέει: "Η δουλειά μας τελειώνει." Πολύ λίγοι άνθρωποι συνειδητοποιούν ότι η πραγματική δουλειά του μάρκετινγκ είναι η δημιουργία πελατών προς πώληση. Και έτσι πρέπει να μετράται μέχρι το τελικό σημείο. Και μόλις αποκτήσει ο πελάτης, το άλλο μέρος του μάρκετινγκ που συνήθως δεν γνωρίζουν οι άνθρωποι έξω από το μάρκετινγκ, είναι ότι δεν είναι απλώς η απόκτηση, είναι η διαχείριση ενός κύκλου ζωής του πελάτη. Αλλά αυτό είναι συνήθως ένα διαφορετικό σιλό. Όπως ο Kim μίλησε νωρίτερα, έχουμε σιλό και εξυπηρέτηση πελατών και υποστήριξη εγγύησης και όλα αυτά τα άλλα πράγματα συνήθως τρέχουν σε διαφορετικά τμήματα ή διαφορετικά τμήματα στο μάρκετινγκ στο δικό τους σιλό. Αλλά πρέπει να τα δείτε. Πρέπει να δείτε τη διαδικασία που τροφοδοτεί τα πράγματα, μέσα και έξω. Και το καυτό θέμα από - πούμε, καλά πριν από πέντε έως 10 χρόνια, αλλά είναι ακόμα σήμερα - είναι όλα σχετικά με τον πελάτη 360 και την εμπειρία των χρηστών και τη διαχείριση της εμπειρίας των πελατών. Καλά οι πελάτες βιώνουν την οργάνωση μέσω πολλών σημείων επαφής από την απόκτηση μέσω υποστήριξης και έτσι μπορείτε να έχετε πολύ καλές εμπειρίες από την πλευρά του μάρκετινγκ και την πώληση και να έχετε τρομερή εξυπηρέτηση και να μην επιστρέψετε ποτέ. Ή μπορείτε να έχετε μια τρομερή εμπειρία πωλήσεων, μην αγοράζετε το προϊόν αλλά αποφασίζετε ότι αυτό είναι το τέλος του, δεν έχει σημασία πόσο καλή είναι η υπηρεσία. Και έτσι επεκτείνει την άποψη της διαδικασίας στο πλαίσιο εντός του οποίου εξετάζετε τις μετρήσεις.
Και έτσι η διαδικασία κατανόησης σε όλη την οριζόντια κατεύθυνση, μεταξύ των τμημάτων, σε όλη τη γραμμή επιχειρηματικής άποψης είναι ένα σημαντικό πράγμα που δεν είναι καθαρά εκεί μέσα. Και μία από τις προκλήσεις, βέβαια, ως BI ή δεδομένα αποθήκευσης δεδομένων ή επαγγελματίες επιστήμονες δεδομένων είναι ότι τα δεδομένα είναι όλα κομμένα λόγω των σιλό αυτών. Τα συστήματα αυτοματισμού μάρκετινγκ χειρίζονται το εμπρόσθιο τμήμα. υπάρχουν συστήματα ηλεκτρονικού μάρκετινγκ. τα συστήματα αυτοματισμού πωλήσεων ασχολούνται με τα μεσαία τμήματα όταν έχουν μεταφραστεί στα έγκατα των συστημάτων SAP ή Oracle OLTP. Τότε είναι διαφορετικά πράγματα και φυσικά το biz call center συχνά αποσπάται από οποιοδήποτε άλλο από αυτά τα κομμάτια και τότε πρέπει να τα συρράψετε όλα μαζί και έτσι τα διαγράμματα επεξεργασίας σας βοηθούν να καταλάβετε πώς σχετίζονται όλα τα συστήματα μεταξύ τους, εσείς ως BI δεδομένα ή επαγγελματίες επιστήμονες δεδομένων κατοικιών καταλάβω ποια δεδομένα πηγαίνουν πού και πώς και γιατί. Επομένως, προσωπικά χρησιμοποιώ διαγράμματα διαδικασιών σε πολλά διαφορετικά σημεία μέσα σε αυτά τα προγράμματα αναλύσεων, διότι σας βοηθούν να χαρτογραφήσετε και να κατανοήσετε τις απαιτήσεις δεδομένων καθώς και να κάνετε τη δουλειά. Όπως είδαμε νωρίτερα, υπάρχουν μέρη όπου τα μοντέλα διαδικασιών χρησιμοποιούν τα δεδομένα ορατά. Χρησιμοποιούν στοιχεία πωλήσεων και μάρκετινγκ και ποιος κατέχει τα δεδομένα και τα δεδομένα εκείνα που προσκρούουν σε αυτά τα δεδομένα και όπου αυτά τα επικαλύπτονται. Μπορούν επίσης να σας βοηθήσουν να καταλάβετε εξαιτίας της θέσης των ανθρώπων και των τμημάτων στα διαγράμματα διαδικασίας, ποιος κάνει τι δουλειά και, συνεπώς, ποιος είναι ο πραγματικός ιδιοκτήτης της διαδικασίας αυτών των δεδομένων. Έτσι μπορείτε να δείτε ποιος κατέχει τα οικονομικά στοιχεία, ποιος κατέχει τα δεδομένα για την υγεία, ποιος είναι υπεύθυνος για αυτά τα πράγματα. Και μερικές φορές αυτό είναι χρήσιμο όταν βλέπετε μετρήσεις και υπάρχει ένα χάσμα μεταξύ δύο διαδικασιών και υπάρχει μια μεταφορά δεδομένων μεταξύ αυτών των δύο διαδικασιών και υπάρχει ένα άτομο σε κάθε πλευρά εκείνου που είναι πιθανώς υπεύθυνο είτε για τα δεδομένα ανάντη ή προς τα κάτω και πρέπει να βρείτε τους. Ή μπορείτε να πάτε στους χάρτες διαδικασίας και να δείτε αυτά τα πράγματα.
Έτσι, το μοντέλο διαδικασίας μπορεί να σας βοηθήσει να το καταστήσετε ορατό και έτσι μπορείτε να αξιοποιήσετε αυτά τα πράγματα στα έργα σας. Και γνωρίζετε ότι, όπως περιμένουμε, πολλά από αυτά για τα οποία μίλησα αρχικά γύρω από το BI και τα αναλυτικά στοιχεία και ακόμη και κάποια επιστήμη των δεδομένων, οι πτυχές των πραγμάτων σε επιφανειακό επίπεδο, αφορούν στην ανάλυση βασικών διαδικασιών και μετρήσεων . Αλλά το άλλο πράγμα που μπορείτε να κάνετε εκτός από την ενσωμάτωση των αναλύσεων σε διαδικασίες ή την ανάλυση διαδικασιών και την αλλαγή τους, δημιουργεί προσομοιώσεις. Ο παλιός τρόπος κατασκευής εξομοιωτών, όπως κάναμε πριν από πολύ καιρό, είναι ότι έχετε έξυπνους, μαθηματικούς, ανθρώπους, έχτισαν μοντέλα που θα προσομοιώσουν το σύστημα, συνήθως με την κατανόηση των διαδικασιών μέσα στο σύστημα. Αλλά υπάρχει ένας άλλος τρόπος για να γίνει αυτό, που είναι να πάρει μέρος αυτής της κατανόησης και στη συνέχεια να τροφοδοτήσει τα δεδομένα σε αυτό. Κατασκευάσατε έναν προσομοιωτή, λέει ότι λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο, έχετε όλα αυτά τα δεδομένα. Θα πρέπει να μπορείτε να αντιστοιχίσετε αυτά τα δεδομένα σε αυτήν την προσομοίωση και να δείτε αν η προσομοίωση σας είναι χάλια ή αν είναι καλή. Και έτσι μπορείτε να αρχίσετε να χτίζετε προσομοιώσεις διεργασίας ή αλληλεπιδρώντας διαδικασία, κάτι που είναι πολύ δύσκολο να κάνετε.
Αναλύοντας και τροφοδοτώντας τα δεδομένα σε είδη μαύρων κουτιών - υπάρχουν μαύρα κουτιά και μοντέλα προσομοίωσης λευκού κουτιού που μπορείτε να κατασκευάσετε και έτσι μπορείτε να επικυρώσετε προσομοιώσεις - μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τα δεδομένα για την κατασκευή προσομοιώσεων. μπορείτε να κάνετε πιο ενδιαφέροντα πράγματα και αυτό είναι πραγματικά ένα μεγάλο μέρος από όπου το μέλλον πηγαίνει. Αυτό και κάτι που έχει περάσει για μια καλή δεκαετία περίπου, που είναι η ίδια η αυτοματοποίηση λήψης αποφάσεων - η οποία είναι να πάρει τα ίδια τα πράγματα που κάνουν οι άνθρωποι ότι είναι στροφές, που περνάτε ακριβώς χρόνο, ξέρετε, πατώντας κουμπιά για - και αρχίζετε να να κάνει αυτοματοποίηση αποφάσεων και μερικά σχολεία να το ονομάσουν "σύνθετη επεξεργασία συμβάντων". Αλλά γνωρίζετε ότι πρόκειται για μια άλλη γωνία της διαδικασίας λήψης αποφάσεων για την έγχυση στοιχείων και για την ανάλυση, πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να διαγράψετε αυτές τις διαδικασίες για να δείτε πώς και πού μπορεί να εφαρμοστεί αυτή η πρακτική .
Και τελικά, σχεδόν ποτέ δεν γύριζαμε τη διαδικασία μοντελοποίησης γύρω από το πράγμα που κάνουμε, το οποίο είναι να κάνουμε αποφάσεις χρησιμοποιώντας πληροφορίες. Και αυτός είναι ένας από τους τομείς που η αυτοματοποίηση αποφάσεων και η CEP κάνουν πραγματικά λίγο. Αλλά το έκανα μόνο λίγο από την άποψη της έρευνας γύρω από τη λήψη αποφάσεων και αυτό είναι, ποια είναι η διαδικασία που ένας άνθρωπος περνάει για να πάρει αποφάσεις για ένα συγκεκριμένο πράγμα; Έτσι μπορεί να είναι merchandising, μπορεί να είναι μάρκετινγκ, μπορεί να είναι κάτι στο logistics, αλλά υπάρχει ένας άνθρωπος που παίρνει αποφάσεις και αν μοντελοποιήσετε τις αποφάσεις και που κάνουν, έχετε καλύτερη κατανόηση των δεδομένων και των μετρικών που χρειάζονται για αυτούς. Και έτσι μπορείτε να χρησιμοποιήσετε αυτό το μοντέλο της διαδικασίας λήψης αποφάσεων ως έναν πραγματικό μηχανισμό για την κατασκευή καλύτερων πινακίδων για να υπολογίσετε ποιες αναλυτικές λειτουργίες μπορούν να εφαρμοστούν κατά τη χρήση για να το κάνετε ή να δώσετε τη δυνατότητα στο συγκεκριμένο άτομο να λάβει καλύτερες αποφάσεις. Και έτσι είναι ένα από εκείνα τα πράγματα που είναι ακόμα αρκετά έξω εκεί για να εξερευνηθούν.
Και με αυτό θα τελειώσω εδώ, έτσι ώστε να έχουμε χρόνο για ερωτήσεις.
Eric Kavanagh: Ναι, αυτό ήταν πολύ πραγματικά, πραγματικά καλό και Kim, πρέπει να πω, ανάμεσα σε εσένα και τον Mark, νομίζω ότι και οι δύο απλά βάζατε μια εντυπωσιακή σειρά καταστάσεων και σεναρίων όπου η μοντελοποίηση της διαδικασίας θα πληρώσει πραγματικά μερίσματα . Υποθέτω ότι θα το πετάξω πρώτα σε εσένα, Κιμ, πρώτα. Πώς μπορείτε να πάρετε την επιχείρηση να το εκτιμήσει αυτό και να συνειδητοποιήσει πόσο χρόνο μπορεί να σωθεί, τα χρήματα μπορούν να σωθούν, το κέρδος μπορεί να αυξηθεί και ούτω καθεξής, εστιάζοντας πραγματικά στην απόσταξη αυτών των διαδικασιών σε ένα σύνολο διαγραμμάτων και στη συνέχεια στην ανάλυση τους;
Kim Brushaber: Ναι, νομίζω ότι το πρώτο πράγμα που πρέπει να κάνετε είναι να προσδιορίσετε έναν πρωταθλητή στον οργανισμό που θέλει να δει τις διεργασίες τους χαρτογραφημένες. Και μια φορά - και να είναι αυτός ο βασικός παράγοντας στην οργάνωση. Στη συνέχεια, προσδιορίστε μια μικρή ομάδα για να ξεκινήσετε την ανάπτυξη των διαδικασιών και να εστιάσετε ξανά σε ποιο είναι ο επιχειρηματικός στόχος και ποια είναι η επιχείρηση που προσπαθεί να ολοκληρώσει, όχι μόνο τι συμβαίνει σε ένα τμήμα. Και παίρνετε αυτό το ένα γκολ και χαρτογραφήστε το εντός του πρωταθλήματος και πάρτε τον πρωταθλητή και στη συνέχεια δείξτε τα οφέλη που παίρνετε από τη διαδικασία και που θα επιτρέψει στη συνέχεια άλλα μέρη της οργάνωσης να πάει και να αρχίσει να χτίσει αυτές τις διαδικασίες, καθώς μέχρι να μπορείτε να οικοδομήσουμε ολόκληρο τον οργανισμό επειδή οι περισσότεροι άνθρωποι δεν μπορούν απλώς να φέρουν συμβουλευτική σε αυτό θα διαγράψουν απλώς όλες τις διαδικασίες τους ταυτόχρονα. Έτσι πρέπει να το κάνουν σε τσιμπήματα μεγέθους δαγκώματος και να πάρει τα πιο στρατηγικά σημεία για να κοιτάξει ή τα μέρη όπου αναμένετε ότι τα περισσότερα ζητήματα διεργασίας υπάρχουν. Και ξεκινήστε να ξετυλίγετε τα φώτα των Χριστουγέννων και να δούμε πώς αυτό έρχεται μαζί.
Eric Kavanagh: Ναι, αυτό είναι στην πραγματικότητα μια μεγάλη μεταφορά - ξεμπερδέψτε τα φώτα των Χριστουγέννων, γιατί κάτω από αυτό, θα βρείτε πολλή πολυπλοκότητα και πολλούς τρόπους αντιμετώπισης. Πραγματικά, νομίζω ότι εκεί προέρχονται συνήθως πολλά προβλήματα, είτε μέσω μιας συγχώνευσης - όπως πρότεινα νωρίτερα - ή απλώς εναλλακτικών λύσεων που έχουν ψηθεί στη διαδικασία για μια περίοδο ετών που κανένας δεν πήρε ποτέ το χρόνο να ξεδιψάσει, σωστά ;
Kim Brushaber: Δεξιά, ή κάποιος μόλις άρχισε να κάνει κάτι και ποτέ δεν συζητήθηκε στην πρώτη θέση.
Eric Kavanagh: Ναι, αυτό είναι ενδιαφέρον. Εδώ είναι α - και αυτό είναι καλό. Υποθέτω ότι θα σας ρίξω αυτό σε εσάς, τον Mark, και στη συνέχεια τον Kim, εάν θέλετε να το σχολιάσετε. Ένας από τους συμμετέχοντες γράφει: "Λαμβάνοντας υπόψη το συνεχώς μεταβαλλόμενο και αυξανόμενο ον-καναδικό περιβάλλον, πώς κατανέμεται καλύτερα η κατανομή;" Νομίζω ότι αυτή είναι μια συνεχιζόμενη ερώτηση, αλλά ο Mark, τι νομίζετε;
Mark Madsen: Ναι. Το όλο πρόβλημα απόδοσης στο μάρκετινγκ είναι τεράστιο. Εάν δεν γνωρίζετε ποια είναι η απόδοση, αυτή είναι ακριβώς η λήψη, για παράδειγμα, μιας πώλησης κάτι - όπως το online παράδειγμα, αν πάτε στο Amazon και αγοράζετε ένα βιβλίο. Λοιπόν, πώς φτάσατε εκεί; Ήταν βελτιστοποίηση μηχανών αναζήτησης που σε οδήγησε σε εκείνο τον τόπο απλά να πάρει τις βαθμολογίες αυτού του βιβλίου στο συγκεκριμένο σημείο, έτσι πήγε στο συγκεκριμένο μέρος για να το αγοράσει; Ήταν μια διαφήμιση στο διαδίκτυο, ήταν μια καμπάνια κοινωνικών μέσων ενημέρωσης; Και ξέρετε ότι το πρόβλημα είναι ότι η ιδέα της μοντελοποίησης απόδοσης είναι ότι υπάρχει αυτό το είδος κύριας αιτίας, αλλά υπάρχουν προφανώς πολλά πράγματα. Ίσως είδατε το βιβλίο στο περίπτερο του βιβλίου και είδατε μια διαφήμιση banner για αυτό και στη συνέχεια αποφασίσατε να το αναζητήσετε αργότερα επειδή ψάχνατε κάτι για να διαβάσετε και στη συνέχεια πήγε εκεί.
Και τότε η ερώτηση είναι: "Πώς κατανέμετε τα έσοδα από τα μέσα ή την αξία αυτής της πώλησης και του πελάτη σε διάφορες εκστρατείες;" Και είναι ένα εξαιρετικά περίπλοκο έργο και πρέπει να το κάνετε γιατί προφανώς προσπαθείτε να υπολογίσετε τον πιο αποτελεσματικό προϋπολογισμό σας εκστρατείες. Αλλά επίσης επειδή πολλές φορές υπάρχει ένα κόστος, όπως μια συνεισφορά θυγατρικών ή κάτι τέτοιο ή το click-through που σας χρεώνεται για αυτό. Και τότε πρέπει να αποφασίσετε ποιος πληρώνεται. Μήπως η Google πληρώνεται, πληρώνουν αυτά τα παιδιά, πληρώνουν αυτά τα παιδιά; Επειδή τα τυπικά συστήματα απόδοσης είναι "ο πρώτος τύπος πληρώνεται".
Και έτσι νομίζω ότι η κατώτατη γραμμή είναι ότι πρόκειται για ένα εξαιρετικά περίπλοκο πρόβλημα και είναι ένα πολυπαραγοντικό είδος στατιστικής ανάλυσης που δεν έχει σαφείς απαντήσεις. Και αυτό σημαίνει ότι γνωρίζετε ότι πρέπει να παρακολουθείτε μετρήσεις και να δείτε τι μπορείτε να προσπαθήσετε να διώξετε και υπάρχουν πράγματα όπως η κοινή ανάλυση και άλλα περίεργα πράγματα που ήταν δημοφιλή και που θα μπορούσαν να γίνουν δημοφιλή και πάλι για αυτούς τους τύπους σκοπών. Αλλά αυτό με τη σειρά του σημαίνει ότι πρέπει να καταλάβετε τις μετρήσεις της διαδικασίας, τουλάχιστον στο επίπεδο του "Έχω πέντε διαφορετικούς τύπους εκστρατειών μάρκετινγκ, πρέπει να ξέρω ποιες είναι οι εισροές στην εκστρατεία αυτή, m για να επεξεργάζεστε μετρήσεις, όπως πόσες emails ή πόσες διαφημίσεις έδειξα; "Και οι μετρήσεις των αποτελεσμάτων που αντιστοιχούν στον χρονοδιάγραμμα ή σε έναν σύνδεσμο ή έναν ιχνηλάτη σε αυτό το πράγμα, συνέβησαν. Έτσι ώστε να μπορέσετε να αρχίσετε να κατασκευάζετε αυτή την εικόνα - και πάλι αυτό είναι ένα άλλο καλό παράδειγμα του που το είδος της χαρτογράφησης τουλάχιστον των βασικών αλληλεπιδράσεων της διαδικασίας μπορεί να σας βοηθήσει να το αιτιολογήσετε. Κάτω, δεν νομίζω ότι υπάρχει σαφής απάντηση στην απόδοση.
Eric Kavanagh: Ναι, νομίζω ότι το κάνετε ακριβώς αυτό. Και δεν πρόκειται ποτέ να ξέρετε, μου φαίνεται. Μπορείτε να ξέρετε για το κύριο τουλάχιστον, μπορείτε να έχετε μια καλή ιδέα από πού προήλθαν τα περισσότερα, αλλά να υποθέσετε ότι μπορείτε να τα γνωρίζετε όλα ή θα μπορούσατε ποτέ να τα γνωρίζετε όλα, νομίζω ότι είναι απλώς ένα λάθος στην αρχή.
Mark Madsen: Νομίζω ότι ο Heisenberg έγραψε ήδη γι 'αυτό.
Eric Kavanagh: Τι είναι αυτό;
Mark Madsen: Η αρχή της αβεβαιότητας του Heisenberg το διέπει.
Eric Kavanagh: Αυτό είναι ωραίο, αυτό είναι καλό. Επιτρέψτε μου να το πετάξω σε εσένα, Κιμ, γιατί καθώς κοιτάζω αυτό και ακούω αυτή την παρουσίαση, αυτό που καταγράψατε με πολλά από αυτά τα διαφορετικά σενάρια και έπειτα αυτό που έκανε και ο Μάρκος, ξέρετε τι φεύγει στο μυαλό μου είναι αυτή η όλη έννοια του ψηφιακού μετασχηματισμού που ο καθένας συνεχίζει να μιλάει. Και για μένα, αυτό είναι ένα μεγάλο εισόδημα για αυτό το είδος συζήτησης, διότι αν κοιτάξετε τους νέους νικητές όσον αφορά τις μεγάλες καινοτομίες όπως η Uber, ανεξάρτητα από τα πολιτιστικά τους θέματα, και την Airbnb και μερικές από αυτές τις άλλες εταιρείες, βασικές διεργασίες σε αυτό το επίπεδο, σε διαγραμματικό επίπεδο, και εστίασαν πραγματικά στην κατασκευή αλεξίσφαιρων υποδομών για την εξυπηρέτηση αυτών των σοβαρών υπηρεσιών στην αγορά. Και το έκαναν σε κλίμακα, σωστά; Ο καλοί ψηφιακοί μετασχηματισμοί αφορούν στη μόχλευση της νέας δύναμης του cloud computing, της μηχανικής μάθησης, της ανάλυσης, ανεξάρτητα από την περίπτωση. Έτσι για μένα, όποιος μιλάει για ψηφιακό μετασχηματισμό πρέπει να κάνει μοντελοποίηση διαδικασιών. Τι νομίζετε;
Kim Brushaber: Ναι, και νομίζω ότι ένας άλλος όρος που συχνά κυλάει τώρα είναι η "αυτοματοποίηση της διαδικασίας", την οποία πρώτα πρέπει να αναπτύξεις τις επιχειρησιακές διαδικασίες σου και να καταλάβεις τι είναι πριν μπορέσεις να αυτοματοποιήσεις. Και τότε μπορείτε να βάλετε τα σχέδιά σας σε κίνηση. Αλλά απολύτως όταν ασχολείστε με την εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού, γνωρίζετε ότι πρέπει να εξετάζετε ποιες είναι οι πληροφορίες που συλλέγω και πραγματικά συμφωνώ μέσα στον οργανισμό σας σχετικά με τις πληροφορίες που είναι σημαντικές. Επειδή γνωρίζετε, όπως η διαφάνεια που ο Mark μοιράστηκε όπου έχετε όλες τις διαφορετικές οθόνες τηλεόρασης με όλες τις διαφορετικές πληροφορίες, έχουμε την ικανότητα να συγκεντρώνουμε τόσα πολλά δεδομένα τώρα που πραγματικά πρέπει να ορίσετε ως οργανισμό και να λάβετε υπόψη σας όλους τους βασικούς ενδιαφερόμενους και λένε μέσω των επιχειρηματικών διαδικασιών: "Αυτή είναι η κρίσιμη πληροφορία και αυτά είναι τα κρίσιμα βήματα" και επίσης να καταλάβετε πού βρίσκονται τα σημεία αναφοράς σας. Έτσι, ξέρετε, "Αυτή είναι μια διαδικασία που δεν λειτουργεί πραγματικά καλά για εμάς. Ας δούμε πώς μπορούμε να το κάνουμε αυτό διαφορετικά "και μιλάμε στα διαφορετικά σημεία επαφής και βλέπουμε τις εισόδους τους στη συνομιλία.
Eric Kavanagh: Ναι, αυτό είναι ένα πολύ καλό σημείο και σκέφτηκα ότι αυτό το slide επίσης έκανε καλή δουλειά για να επικοινωνήσει τη σημασία της εξάρτησης. Ξέρετε, κάθε φορά που αλλάζετε ένα από αυτά τα συστατικά, αλλάζετε όλα αυτά και προσπαθώντας να ολοκληρώσετε το κεφάλι σας γύρω από το πώς μπορεί να επηρεάσει τις επιχειρηματικές διαδικασίες, χρειάζεται ειλικρινά κάποιο χρόνο και προσπάθεια. Αλλά και πάλι, είναι το είδος των πραγμάτων όπου, εάν μιλάτε για οποιαδήποτε ψηφιακή μετατροπή, πρέπει να συνειδητοποιήσετε πού μπορούν να καταρρεύσουν οι διαδικασίες, όπου μπορούν να εξαλειφθούν. Νομίζω ότι αυτό είναι συνήθως ένας από τους τύπους αχαλίνωτων ηρώων των επιτυχημένων εφαρμογών είναι όταν συνειδητοποιείτε ότι δεν χρειάζεστε πλέον διαδικασίες X, Y ή Z αν ανασχεδιάσετε το γενικό σχέδιο.
Kim, υποθέτω ότι το ρίχνω πίσω σε εσένα. Τι βρίσκεις είναι μερικοί από τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας όταν τα πράγματα πηγαίνουν πολύ καλά; Ποια είναι τα χαρακτηριστικά αυτών των ιστοριών επιτυχίας;
Kim Brushaber: Νομίζω ότι, προφανώς, η συνεργασία είναι απαραίτητη και γι 'αυτό αποφάσισα να επικεντρωθώ τόσο πολύ στο slide deck που έχω στο σιλό, επειδή συνεργάζομαι μεταξύ των διαφόρων οργανισμών και υπολογίζω πού είναι αυτές οι απολύσεις, είναι τεράστιο να εξομαλύνετε και να κάνετε τις διαδικασίες σας πιο αδύνατες και να έχετε αυτές τις συνομιλίες για "ΟΚ, έτσι είναι αυτός ο τρόπος που το κάνω", όπως αυτός με τη διαφάνεια συγχώνευσης, όταν μιλάτε σε πολλά διαφορετικά τμήματα ή μιλάτε σε εταιρείες που συναντιούνται και πραγματικά κατανοούμε τις βέλτιστες πρακτικές. Και σχεδιάζοντας ποια είναι τα καλύτερα βήματα για να πάρετε και να πάρει τους πάντες σε ευθυγράμμιση με αυτά τα βήματα κάνει σίγουρα όλες αυτές τις πληροφορίες πάει πολύ πιο ομαλή.
Eric Kavanagh: Ναι και χαίρομαι που ρίξατε τη λέξη "συνεργασία" επίσης. Mark, θα το ρίξω πάνω σου για σχόλια. Η συνεργασία είναι ένα τέτοιο στοιχείο που αλλάζει το παιχνίδι του νέου κόσμου των επιχειρήσεων, ακόμα και με απλά πράγματα όπως τα Έγγραφα Google, για παράδειγμα. Αντί να διαβιβάζετε ένα έγγραφο μέσω πέντε διαφορετικών ατόμων μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, μπορείτε να ζητήσετε από όλους τους πέντε ανθρώπους να εξετάσουν το έγγραφο σε πραγματικό χρόνο και να προβούν σε προσαρμογές και να δουν τι θα σχολιάσει η μία την άλλη. Αυτό είναι μια μεγάλη υπόθεση. αυτή είναι μια σημαντική αλλαγή στη διαδικασία. Και το ίδιο συστατικό μπορεί να εφαρμοστεί, φυσικά, στην επιχειρησιακή νοημοσύνη, να επεξεργαστεί τη μοντελοποίηση, πράγματι σε οποιαδήποτε από αυτές τις ειδικότητες που χρησιμοποιούμε για τη βελτιστοποίηση της επιχείρησης. Η συνεργασία πρέπει να είναι κατά πρώτο και κύριο λόγο οποτεδήποτε έχει νόημα, έτσι;
Mark Madsen: Ναι, έτσι νομίζω. Θέλω να πω ότι αυτή η ιδέα του μοναδικού παράγοντα λήψης αποφάσεων μοιάζει, όπως ξέρετε, με τον μοναδικό αναλυτή που βγαίνει μαγικά εκεί έξω για να κάνει την ανάλυσή του και να αναδείξει αυτόν τον αρνητικό χρυσό. Και ο μοναχικός υπεύθυνος λήψης αποφάσεων που κάθεται στο γραφείο του είναι ένα είδος θεωρίας του παλιού σχολείου, της δεκαετίας του 1990, για το πώς οι άνθρωποι και οι οργανώσεις λαμβάνουν αποφάσεις, ξέρετε; Κάθονται πίσω από ένα γραφείο και κοιτάζετε αυτό το πράγμα και στη συνέχεια αποφασίζετε, αλλά όλα αυτά έχουν συλληφθεί σε διαδικασίες και εφαρμογές τώρα. Οι πραγματικές αποφάσεις συνήθως γίνονται σε τμήματα ή σε άλλους ανθρώπους και αυτό απαιτεί ευρύτερη κατανόηση και επικοινωνία για το τι συμβαίνει. Διαφορετικά, απλά σκάβετε στα τακούνια σας και όλοι αγωνίζονται και κανείς δεν θέλει να κατέχει τίποτα, γι 'αυτό και δεν εργάζομαι σε πολλές εταιρείες.
Eric Kavanagh: Λοιπόν, ξέρετε, αυτό είναι ένα πολύ καλό σημείο και η Kim, είμαι πραγματικά ευτυχής που αναφέρθηκα σε αυτή την έννοια των πραγμάτων που χάνονται στη μετάφραση. Συχνά πιστεύω ότι οι άνθρωποι δεν εκτιμούν σχεδόν αρκετά τη σημασία του πλαισίου σε οποιαδήποτε συζήτηση, οπουδήποτε. Το πλαίσιο είναι τόσο σημαντικό από την άποψη του να βοηθήσει τους ανθρώπους να κατανοήσουν ότι το φάσμα των ζητημάτων που συζητούνται και όποιες και αν είναι τα σημεία λήψης αποφάσεων. Και αν μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη μοντελοποίηση των διαδικασιών ως μηχανισμό, πάλι να αποστάζετε τι μπορεί να είναι αρκετά τριχωτοί πολύπλοκοι οργανισμοί κάτω από σχετικά απλά - και αν όχι εντελώς κομψά - διαγράμματα, για μένα που είναι πολύ χρήσιμο για: Α) επικοινωνώντας αυτό που είναι απαραίτητο, αλλά Β ) που δεν παραβλέπουν τα πράγματα που είναι κρίσιμα αλλά θα μπορούσαν να χαθούν στη συζήτηση και Γ) τελικά να κρυσταλλώσουν κάτι οπτικά ότι, ειλικρινά, οι λέξεις στο διάλογο θα δυσκολευτούν να καρφωθούν προς τα κάτω. Τι νομίζετε;
Kim Brushaber: Είναι πραγματικά ενδιαφέρον ότι συνεχίζεις να αναδεικνύεις αυτόν τον όρο "συνομιλία." Και συμπεριέλαβα τη διαφάνεια που ήταν στο διάγραμμα συζήτησης όπου υπήρχαν οι πολλαπλές ομάδες που μιλούσαν μεταξύ τους και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο οργανισμός BPMN αποφάσισε να δημιουργήσει αυτό το διάγραμμα, επειδή κατάλαβε ότι οι συνομιλίες που γίνονται μεταξύ διαφορετικών τμημάτων είναι περίπλοκες και έπρεπε να υπάρχει ένας τρόπος να μπορέσουμε να παρουσιάσουμε όλα τα κομμάτια που συμμετείχαν σε μια διαδικασία και όλα διαφορετικούς παίκτες και όλες τις διαφορετικές πτυχές, ώστε να μην πέσουν οι μπάλες και όλοι να ξέρουν πού περιγράφονται οι ευθύνες. Έτσι, στην επιχειρηματική διαδικασία, όταν μιλάτε, γνωρίζετε ότι έχοντας το σωστό αίσθηση του περιβάλλοντος, τα διαγράμματα επιχειρηματικών διαδικασιών είναι πραγματικά μεγάλα επειδή είναι οπτικά και οι εικόνες αξίζουν 1.000 λέξεις και όταν βλέπετε αυτά τα πράγματα σε ένα πολύ οπτικό πλαίσιο, επιτρέπει στους ανθρώπους να κατανοούν πολύ καλύτερα από, ας πούμε, αν γράψατε τη διαδικασία σας ήταν σε μορφή παραγράφου και τα γράψατε, ξέρετε, φυσικά ή ακόμα και αν τους αριθμήσατε με σφαίρες. Η εικονογραφική αναπαράσταση σάς επιτρέπει να συγκεντρώνετε αυτό το πλαίσιο και αυτή την κατανόηση πολύ πιο γρήγορα από ό, τι αν ήσαστε γνωρίζετε προσπαθώντας να το διαβάσετε ή να το καταλάβετε.
Eric Kavanagh: Θα μπορούσατε επίσης να αποπροσωποποιήσετε τα πράγματα σε ένα σημείο, σωστά; Όπου οι άνθρωποι δεν θα πάρουν τα πράγματα τόσο προσωπικά και θα έχετε μια πολύ πιο αντικειμενική άποψη, τότε για αυτό που κάνει η επιχείρηση πραγματικά και σίγουρα για τις πιο περίπλοκες διαδικασίες, νομίζω ότι θα βοηθούσε τόσο το κοινό όσο και το κοινό πληροφορικής να καταλάβουν καλύτερα ποια είναι η μεγάλη η εικόνα είναι, γιατί στο τέλος της ημέρας η μεγάλη εικόνα είναι η επιχείρηση και θέλει η επιχείρηση να πετύχει, ας το παραδεχτούμε, είναι αρκετά θορυβώδεις χρόνοι. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο πιστεύω ότι ο καιρός είναι σωστός και πάντα υπήρξε, αλλά μάλιστα φαίνεται ακόμα περισσότερο, καθώς βλέπουμε ορισμένες διαδικασίες να βελτιστοποιούνται ή και να εξαλείφονται. Για παράδειγμα, πηγαίνετε στο σύννεφο, απλά εκφορτώνοντας ένα ολόκληρο στοιχείο της προσφοράς υπηρεσιών σας στο σύννεφο ή σε κάποιο συνεργάτη ή οτιδήποτε άλλο μπορεί να είναι. Αλλά έχοντας αυτό το αποπροσωποποιημένο, σαφές διαγραμματικό μοντέλο της επιχείρησης είναι ένα πολύ χρήσιμο πράγμα για τον επανασχεδιασμό και για την παραμονή στην κορυφή των πραγμάτων, έτσι;
Kim Brushaber: Ναι και τα προϊόντα ER Studio, έχουμε και πολλές δυνατότητες αναζήτησης και φιλτραρίσματος. Αν λοιπόν θέλετε να πάτε και να δηλώσετε ότι κάτι είναι σύννεφο, θα μπορούσατε να το κάνετε και να κάνετε μια αναζήτηση για να δείτε ποια είναι τα κομμάτια που αλληλεπιδρούν στο σύννεφο μόλις διαγράψετε όλες τις διαδικασίες σας. Ή, για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι εξετάζετε το μάρκετινγκ και θέλετε απλά να ρυθμίσετε το μάρκετινγκ - και σίγουρα δεν θέλω να επιλέξω το μάρκετινγκ - είναι μόνο το πρώτο που έρχεται στο μυαλό σας ότι οι περισσότερες οργανώσεις που έχουν . Αλλά, ξέρετε, να πάτε και να είστε σε θέση να πείτε, "Εντάξει, έτσι σκέφτομαι να αλλάξω το τμήμα μάρκετίνγκ μου. Αυτές είναι όλες οι συμπεριφορές "και έτσι μπορείτε να εξετάσετε όλες τις διαδικασίες και να πείτε" Εντάξει, θέλω να βάλω αυτές τις τακτικές που χρησιμοποιούμε για να κάνουμε αυτόν τον τρόπο επάνω στο σύννεφο και να το κάνουμε αυτό και αυτό θα επηρεάσει αυτές κομμάτια και αυτό πρόκειται να επηρεάσει αυτούς τους ανθρώπους. "Και αν έχετε αυτή τη διαδικασία διάγραμμα έξω, τότε μπορείτε να δείτε πολύ οπτικά - είναι σαν να κοιτάζετε ένα γιγαντιαίο παζλ, σωστά; Έχετε όλα αυτά τα διαφορετικά κομμάτια παζλ που όλοι παίζουν μαζί και μπορείτε να καταλάβετε: "Εντάξει, πρέπει να αναδιατάξω τα κομμάτια του παζλ για να χωρέσουν τα πάντα σε ένα κομμάτι;"
Eric Kavanagh: Ναι και ξέρετε ότι θα σας στείλω μια τελευταία ερώτηση. Και οι λαοί, πρόκειται να δημοσιεύσω έναν σύνδεσμο στις διαφάνειες από τη σημερινή παρουσίαση. δείτε το παράθυρο συνομιλίας σας για να το δείτε. Αλλά, φυσικά, οι τρόποι μοντελοποίησης διαδικασιών και όρων μοντελοποίησης δεδομένων για πληροφορίες δεδομένων που περνούν μέσα από συστήματα είναι πολύ σημαντικοί επειδή τα συστήματα είτε λειτουργούν είτε όχι, όπου η επιχείρηση μπορεί να είναι λίγο πιο χαλαρή. Μπορείτε να έχετε λύσεις - ας πούμε κατά τις παλιές ημέρες στο τέλος της διαδικασίας ή την αρχή της διαδικασίας ή οπουδήποτε στο μεταξύ - μπορείτε να έχετε τον τρόπο αντιμετώπισης που κάποιος μόλις κατάλαβε μια μέρα όταν κάτι έσπασε που κανείς δεν γνώριζε. Λοιπόν με τα δεδομένα, θα ξέρετε σίγουρα γιατί τα δεδομένα δεν εμφανίζονται στο πεδίο όπου απαιτείται και η συναλλαγή δεν τελειώνει. Αλλά βλέπετε τώρα ότι Α) πηγαίνουμε προς μια πιο ψηφιακή οικονομία, αλλά Β) έχουμε όλες αυτές τις διαφορετικές συγχωνεύσεις και τα πράγματα συμβαίνουν. Βλέπετε ότι οι εταιρείες αρχίζουν να εκτιμούν περισσότερο την αξία της μοντελοποίησης επιχειρηματικών διαδικασιών καθώς και της μοντελοποίησης δεδομένων; Αυτό το είδος μεταφέρεται; Επειδή γνωρίζω σίγουρα για τη μοντελοποίηση δεδομένων, οι διαμορφωτές δεδομένων ήταν πολύ παθιασμένοι με αυτό για χρόνια και χρόνια. Μήπως η επιχείρηση το παίρνει αυτές τις μέρες; Βρισκόμαστε πλησιέστερα προς εκεί όπου υπάρχει η απαραίτητη εκτίμηση για το τι κάνει τα πράγματα;
Kim Brushaber: Λοιπόν, αυτό ακριβώς προσπαθούμε να επιτύχουμε στο IDERA. Έχουμε το ER Studio Suite περιλαμβάνει τόσο τη σουίτα μοντελοποίησης δεδομένων όσο και την σουίτα επιχειρήσεων αρχιτέκτονα, γι 'αυτό σας ευχαριστώ για την ουρά μου.
Eric Kavanagh: Πάμε εκεί.
Kim Brushaber: Αλλά εμείς - προφανώς το κομμάτι μοντελοποίησης δεδομένων είναι απολύτως απαραίτητο για οποιονδήποτε στην αρχιτεκτονική της πληροφορίας, στην αρχιτεκτονική λύσεων, σε όποιον είναι υπεύθυνος για τα δεδομένα μέσα στον οργανισμό. Και ο τρόπος με τον οποίο δημιουργήσαμε το προϊόν μας επιτρέπει την επιχείρηση και τα δεδομένα να δουλεύουν με το χέρι με το χέρι χρησιμοποιώντας τη σουίτα προσθηκών της ομάδας επιχειρήσεων ώστε να μπορείτε να ωθήσετε όλα τα αντικείμενα που είναι διαθέσιμα στην επιχειρηματική διαδικασία και να επεξεργαστούν μαζί και να μπορέσουν να φέρουν μαζί τους αυτούς τους δύο κόσμους. Και σίγουρα δεν έχω αρκετό χρόνο για να πάρω λεπτομέρειες σχετικά με αυτό, αλλά ο καθένας είναι ευπρόσδεκτος να πάει να κοιτάξει το IDERA και να δούμε πώς το κάνουμε αυτό.
Όμως, το ζήτημα είναι ότι ο κόσμος των δεδομένων πρόκειται να συνεχίσει να γίνεται πολύπλοκος. Η αποθήκευση έγινε φθηνότερη και φθηνότερη και φθηνότερη και συνεπώς σημαίνει ότι θα αποκτήσουμε όλο και περισσότερα στοιχεία και εκεί τα σημεία όπως ο Mark συζητούσαν σχετικά με: "Εντάξει, τώρα που έχω τα δεδομένα, πώς μπορώ να αναλύσω το? Πώς το καταλαβαίνω; Πώς μπορώ να το εξηγήσω και πώς μπορώ να το χρησιμοποιήσω για την επιχείρησή μου; "Και έτσι μπορούμε να επικαλύψουμε αυτές τις πληροφορίες στην επιχειρηματική διαδικασία και να πούμε, ξέρετε, " Πρέπει να κάνω μια απόφαση για μια απόφαση κατασκευής και πρέπει να ξέρω πόσες φορές τα φορτηγά μου καθυστερούν λόγω του χιονιού το χειμώνα; Χρειάζεται να ανοίξω μια επιχείρηση στην Κόστα Ρίκα για να μπορώ να μεταφέρω πράγματα από εκεί αντί να τα στέλνω από το βορρά; "Και να μπορέσω να εξετάσω όλες αυτές τις πτυχές, αλλά δεν γνωρίζεις καν ότι πρέπει να κοιτάξεις σε αυτές τις πτυχές, μέχρι να μπορέσετε να ξεκινήσετε κάποιες από αυτές τις διαδικασίες, και σε αυτή την περίπτωση είναι μια διαδικασία μεταφοράς, αλλά κάθε επιχείρηση έχει πολυπλοκότητα στη διαδικασία που μπορεί να πετάξει σε ένα μοντέλο επιχειρησιακής διαδικασίας και να αρχίσει να κατανοεί πού μπορούν αυτά τα κομμάτια να κινηθούν .
Eric Kavanagh: Μου αρέσει. Μου αρέσει ιδιαίτερα το μέρος για το άνοιγμα μιας επιχείρησης στην Κόστα Ρίκα.
Kim Brushaber: Γιατί όχι;
Eric Kavanagh: Εάν χρειάζεστε έναν τύπο PR ή έναν συντονιστή κάτω εκεί, ενημερώστε με. Έκανα μετά τη σύνδεση των διαφανειών στο παράθυρο συνομιλίας, οπότε ελέγξτε το παράθυρο συνομιλίας. Φυσικά, εάν δεν το βλέπατε ή θέλετε να το μοιραστείτε με τους συναδέλφους σας, αρχειοθετούμε όλες αυτές τις εκπομπές για μελλοντική προβολή. Και μπορείτε να στείλετε μήνυμα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου στη Kim εκεί, έχει την διεύθυνσή της στην οθόνη. Μη διστάσετε να στείλετε ένα email απευθείας.
Και με αυτό θα σας αποχαιρετήσουμε. Σας ευχαριστούμε για μια φανταστική παρουσίαση. αυτό ήταν μεγάλο. Θα σας καλύψουμε την επόμενη φορά, παιδιά. Να προσέχεις. Αντίο.
